Конфликты в коллективе: всегда ли худой мир лучше доброй ссоры?

На работе мы проводим немало времени, а потому любой конфликт в рабочем коллективе сильно осложняет нам жизнь. Поспорили с начальником о сроках реализации проекта, на повышенных тонах обсудили с коллегами, на какую температуру настроить кондиционер, – и вот уже любимое дело не радует, как прежде. Как же избежать конфликтов в коллективе?

Чтобы от «разборок» с коллегами не болела голова, прислушайтесь к советам Superjob.ru.

Скандал – «двигатель прогресса»?
Офисные конфликты принято осуждать: считается, что конфликтующие сотрудники – это попросту скандалисты, не умеющие ладить с людьми. Между тем, специалисты-конфликтологи давно доказали, что без размолвок и ссор не может существовать ни одна общественная система, в том числе рабочий коллектив. Более того, нередко именно конфликт становится «двигателем прогресса».

К примеру, один отдел в компании постоянно конфликтует с другим из-за того, что необходимые сведения не передаются вовремя. Результатом разрешения такого конфликта вполне может стать установка нового программного обеспечения для быстрого обмена данными. Однако не всякий конфликт в рабочем коллективе можно разрешить конструктивно. Особенно опасны в этом плане те конфликты, участники которых, что называется, переходят на личности, задевая чувство собственного достоинства сослуживцев. Поэтому конфликтологи рекомендуют по возможности предупреждать конфликты в рабочих коллективах, а если они появляются – учиться разрешать их с пользой.

По данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, подавляющее большинство россиян (86%) привыкло разрешать конфликты самостоятельно. Лишь 5% работников привлекают к решению проблемы коллектив и только 2% обращаются к начальству.

Почему мы конфликтуем
Конфликты в рабочих коллективах делят на два типа – вертикальные (не ладят начальство и подчиненные) и горизонтальные (ссорятся равные по положению сотрудники). Причин для рабочих ссор множество, одна из наиболее распространенных – недостаточно четко прописанные обязанности сотрудников. Кто руководит подготовкой конференции – директор по маркетингу или PR-директор? Почему два бухгалтера получают одинаковую зарплату, если один отвечает буквально за все, а второй лишь печатает платежки? Для предупреждения подобных конфликтов эксперты рекомендуют составлять должностные инструкции специалистов максимально конкретно, с указанием границ ответственности.

Другая распространенная причина неполадок в коллективе – разного рода нововведения. Новая система электронного документооборота, изменение сроков представления отчетов, неожиданно введенный строгий дресс-код – все это может спровоцировать конфликты. Подобные изменения, уверяют конфликтологи, обязательно должны сопровождаться разъяснением их целесообразности. Неравные условия равных по статусу специалистов – еще один возможный источник конфликтов в коллективе. Братья, супруги и друзья начальства нередко пользуются особыми привилегиями. Результат – накапливающееся напряжение, которое однажды может перерасти в открытый конфликт.

Наконец, причиной ссор в коллективе иногда становятся разные, порой несовместимые психотипы коллег, работающих «в связке». Сотрудник, который в силу природного темперамента неспешно, хоть и профессионально, выполняет свою работу, может стать объектом для недовольства более расторопных коллег.

Уступить – не значит проиграть
Какой бы ни была причина конфликта, способы поведения в нем психологи сводят к нескольким тактикам: можно согласиться с противоположной стороной, настоять на своем, «спрятать голову в песок» или договориться о компромиссе.

Итак, вариант первый – согласиться с противоположной стороной. В каких случаях эта тактика может быть полезна? Когда противник намного выше Вас на служебной лестнице, когда Вы не уверены в своей правоте или в своих силах в открытом споре. К чему спорить с генеральным директором, если он – личность авторитарная и не хочет слушать другие мнения? Стоит ли доказывать, что коллега ошибается, если Вы предварительно не уточнили это наверняка? Уступить можно и в том случае, если причина конфликта слишком мелка, чтобы ввязываться из-за этого в серьезный спор.

Настаиваем на своем: спокойствие плюс аргументы
Второй вариант – настоять на своей правоте. Это непростая тактика, зачастую требующая от человека изрядной силы характера. Психологи советуют не злоупотреблять подобным приемом, даже если вы начальник: чрезмерная авторитарность – не самая продуктивная модель поведения руководителя.

И все же в некоторых случаях настоять на своем бывает полезно – главным образом тогда, когда Вы абсолютно уверены в своей правоте, а ошибка может серьезно повредить общему делу. В такой ситуации можно поспорить и с коллегами, и с руководителем. Если же Вашу позицию сочтут верной и впоследствии Вы окажетесь правы, лишний карьерный козырь будет в Ваших руках.

Тактика страуса
Третий вариант поведения в конфликтной ситуации называют тактикой страуса: сторона (или стороны) предпочитают игнорировать размолвку, уходя от открытого разрешения конфликта. «Я все равно проиграю»; «Никаких нервов не хватит на эти разборки», — примерно так рассуждают люди, выбирающие тактику страуса.

У ухода от конфликтов есть как преимущества (экономия энергии в заведомо проигрышных для Вас ситуациях), так и недостатки (невысказанные проблемы – это постоянный стресс). Психологи предупреждают: постоянно избегать решения проблем нельзя, иначе коллеги по работе перестанут воспринимать Вас как серьезного специалиста со своей точкой зрения.

Легко ли достигаются компромиссы
Наконец, самая сложная, но весьма продуктивная тактика разрешения конфликтов – компромиссы. Как говорится, умение ладить с людьми приходит с усталостью от конфликтов. Порой прийти к общему знаменателю бывает сложно, однако умение договариваться с коллегами и партнерами – чрезвычайно полезный навык. Взаимные уступки или выработка нового курса занимают гораздо больше времени и сил, чем любая другая тактика, но подчас именно такой метод приводит к положительным изменениям во всей компании.

Как разрешить возникший в коллективе конфликт – решать только Вам. В каждом конкретном случае своя тактика: где-то лучше промолчать, а где-то – настоять на своем или попытаться договориться с коллегами полюбовно. Желаем Вам только конструктивного разрешения всех рабочих конфликтов!

www.superjob.ru

Конфликты в коллективе и их регулирование

В самом общем виде конфликт можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный случай обострения противоречия. Конфликт — это многогранное явление, относящееся к самым различным областям и формам жизнедеятельности. При решении социально-психологических задач управления в центре внимания оказываются конфликты, возникающие и протекающие в сфере непосредственного общения людей, как соответствующий результат обострившихся противоречий между ними. И здесь главное значение приобретают межличностные конфликты в коллективах.

В межличностном конфликте люди сталкиваются друг с другом непосредственно. При этом у них возникают и поддерживаются напряженные отношения. Возникающее и протекающее в сфере общения межличностное столкновение бывает вызвано противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, проявляющимися в ходе совместной деятельности. Участник конфликта по-своему и различно воспринимают и объясняют конкретную ситуацию столкновений. По-разному видятся и способы разрешения конфликта.

Наиболее очевидно межличностные конфликты проявляются во взаимных обвинениях, спорах, нападках и защите. Примечательно, что по имеющимся данным периоду наглядного проявления конфликта предшествует период «подготовительного напряжения» в 6-8 раз более длительный. Кроме того, в 12-16 раз больше времени уходит на «остывание» участников конфликта до их обычного состояния, когда восстанавливается способность спокойно оценивать ситуацию, не предвзято относиться к происходящему.

Таким образом, реально конфликт занимает примерно в 20 раз больше времени, чем его внешнее проявление, которое чаще всего и воспринимается как «собственно конфликт».

К отрицательным, деструктивным сторонам конфликта, разрушающим межличностные отношения, целостность коллектива, относятся:
• поляризация оценочных суждений партнеров;
• тенденция к расхождению исходных позиций;
• стремление принудить партнера к невыгодному для него решению;
• обострение конфликта;
• отказ от решения исходной проблемы;
• болезненные формы разрешения конфликтной ситуации.

При деструктивном разрешении конфликта взаимоотношения его участников могут стать в будущем напряженными, если переживаются чувства негодования и обиды хотя бы одной из сторон. При этом участник, чувствующий себя в проигрыше, нередко обвиняет себя в том, что неумело вел себя в конфликте, а поэтому и проиграл. Это может привести к снижению его самоуважения и самооценки. Наконец неудовлетворенность от формы разрешения межличностных проблем оказывает отрицательное влияние на здоровье конфликтующих.

Положительное, конструктивное значение межличностный конфликт приобретает, проясняя взаимоотношения между сторонами и стимулируя нахождение новых направлений развития коллектива, личностных качеств участников конфликта. Полезность конфликта, по определению Н. В. Гришиной, связана с его сигнальной функцией: «чем больше объективных оснований имеется в возникновении конфликта, тем непосредственнее конфликт указывает на то или иное неблагополучие в социально-производственной ситуации и необходимость ее оптимизации». Обнажая существующие между членами коллектива противоречия, конфликт предотвращает застой и консервацию межличностных отношений. Таким образом, разрешение межличностного конфликта способствует появлению прогрессивных новообразований в системе групповой активности и их закреплению на новом уровне развития коллектива.

Конструктивные последствия межличностных конфликтов могут проявиться, например:
• в создании общности людей, причастных к решению проблемы и обеспечивающих тем самым его лучшее претворение в жизнь;
• в расширении сферы сотрудничества на другие области, решение других спорных вопросов;
• в более быстром самоосознании, прояснении интересов партнеров.

Наличие положительных и отрицательных сторон конфликтов подчеркивает их объективную заданность. Конфликты в повседневной жизни неизбежны и следует стремиться к тому, чтобы уменьшить вред, которые они способны принести, или даже пытаться извлечь из них определенную пользу.
Для большинства конфликтов характерны следующие общие составляющие:
• наличие не менее двух сторон, имеющих контакт друг с другом;
• взаимная несовместимость ценностей и намерений сторон;
• поведение, направленное на уничтожение планов и разрушение намерений другой стороны, чтобы приобрести нечто за ее счет;
• противопоставленность действий одной стороны другой и наоборот.

Для развития конфликта необходимо осознание ситуации как конфликтной. Это включает осознание самой ситуации как значимой, то есть способной обеспечить достижение значимой цели, а также осознание того факта, что другая сторона препятствует ее достижению. Для этой стадии конфликта очень важным является то, признают или нет стороны законность требований друг друга. В случаях, если правомерность требований и притязаний другой стороны изначально отвергается, конфликт будет иметь более деструктивный характер. Активно влияют на осознание конфликта эмоциональные проявления в поведении сторон. Демонстрация хотя бы одним из участников чувств вражды, агрессии, антипатии стимулирует восприятие конфликта и мобилизует противостояние. Особенно усложняется ситуация конфликта, когда возрастает число сопереживающих у каждой из конфликтующих сторон, что приводит к усилению эмоционального напряжения. Таким образом, у каждого из участников конфликта складывается свой образ ситуации, в зависимости от которого формируется отношение к происходящему и реакция на него в виде соответствующих действий и поступков.

Совокупность таких действий и поступков образуют соответствующий тип поведения в конфликте. Получила распространение классификация, выделяющая следующие типы такого поведения: соперничество, уступка, компромисс, уход, сотрудничество. Соперничество — это реализация собственных интересов, достижение собственных целей при пренебрежении интересами других. Уступка или приспособление означает стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы других, соглашаясь с их требованиями, претензиями, жертвуя при этом собственными интересами. Компромисс предполагает стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает, в результате чего интересы обеих сторон полностью не удовлетворяются. Уход, избегание — это стремление не брать ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. Сотрудничество проявляется в поиске решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, когда инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию.

Характер взаимодействия сторон в конфликте предопределяет форму его разрешения, его исхода. Исход рассматривается часто как итоговый результат, соотношение полученных вознаграждений и потерь. Если считать, что при исходе и определенном уровне компромисса предпосылки для конфликта сохраняются, то оказывается возможным, несколько схематизируя, выделить два типа исходов конфликта: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш. Считается, что исход с односторонним выигрышем сопряжен с гораздо большим потенциальным риском и предполагает в большинстве случаев открытую конфронтацию сторон. Поэтому часто рекомендуется избегать стремления к такому типу разрешения конфликта, отдавая безусловное предпочтение взаимовыигрышному варианту. Однако трудно считать такой подход адекватным для конфликтов, приоритет в которых одной из сторон является обязательным и необходимым по общепринятым критериям, например в случае конфликта преступника и жертвы. Таким образом, при регулировании, управлении конфликтом следует иметь в виду оба его возможных исхода, а выбор делать, исходя из содержательной характеристики противостояния, специфики деятельности, в которой возник и развивается конфликт, характера его причин.

В самом общем виде причины конфликтов могут быть сведены к трем группам. Одна группа причин определяется самим содержанием взаимодействия (совместной деятельности) участников конфликта, другую группу образуют особенности их межличностных отношений, третью — их личностные особенности. Среди причин первой группы социальная психология управления ограничивается факторами, зависящими от деятельности участников конфликта, так как только в этом случае имеют смысл действия по его регулированию, то есть следует рассматривать причины, имеющие ту или иную психологическую составляющую.

С этих позиций целесообразно обратиться к классификации В. Линкольна, в которой выделяются следующие причинные факторы конфликтов: информационные, поведенческие, отношений, ценностные и структурные. Информационные факторы связаны с неприемлемостью информации для одной из конфликтующих сторон. В качестве информационных факторов могут выступать:
• неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта;
• слухи: невольная дезинформация;
• преждевременная информация и информация, переданная с опозданием;
• ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации;
• нежелательное обнародование информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и даже оставить неприятные воспоминания;
• интерпретация выражений типа «приблизительно», «существенно», «намеренно», «чрезмерно» и т. п.;
• посторонние факты, спорные вопросы законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т. п. Поведенческие факторы — это различные характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон. Чаще других причиной такого отторжения выступают проявления превосходства, агрессивности и эгоизма, а также случаи, когда кто-либо:
• угрожает личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной и социальной);
• подрывает самооценку;
• не оправдывает положительных ожиданий, нарушает обещания;
• постоянно отвлекает, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение;
• ведет себя непредсказуемо, грубо, преувеличенно.

Фактор отношений составляют особенности взаимодействия между сторонами конфликта, которые могут привести к возникновению состояния неудовлетворенности. Часто такая неудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшего развития.

Важнейшими факторами отношений являются:
• вклад сторон в отношения, баланс сторон в отношениях;
• важность отношений для каждой из сторон;
• несовместимость сторон в плане ценностей, поведения, личных или профессиональных целей и личного общения;
• различия в образовательном уровне, классовые различия;
• история отношений, их длительность, негативный осадок от прошлых конфликтов;
• ценности групп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношение сторон.

Ценностные факторы включают асоциальные ориентации, способные вызвать чувства неприятия другой стороны конфликта. Ценности различаются по силе действия и важности. К основным из них относятся:
• личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты);
• групповые и профессиональные традиции, нормы, способы действий;
• религиозные, культурные, региональные и политические ценности;
• традиционные системы убеждений и связанные с ними ожидания: представления о правильном и неправильном, о плохом и хорошем; способы и методы оценки уместности, практичности, справедливости; отношение к прогрессу и сохранению старого. Структурные факторы представляют собой относительно стабильные обстоятельства, независящие от конфликтующих сторон, но часто определяющие возникновение у них отрицательных отношений друг к другу. Любой межличностный конфликт развертывается на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» по отношению к нему, но существенно влияют на его ход. В качестве структурных факторов могут выступать политическая система, система оплаты труда, уровень развития средств труда и т. д.

Сравнение характеристик различных видов конфликтов позволяет отдельно выделить мелшичностные столкновения, обусловленные информационными и структурными факторами. В первом случае, когда противостояние не имеет объективных оснований и существует только в силу ошибок восприятия и понимания субъектов взаимодействия, конфликт можно считать ложным, псевдоконфликтом, конфликтом-фантомом. При возникновении конфликта под воздействием структурных факторов, существующих объективно, вне зависимости от субъективных желаний, которые трудно или даже невозможно изменить, противостояние можно отнести к неразрешимым. Конфликты, образованные информационными и структурными факторами, из-за имеющихся между ними принципиальных различий требуют различных способов своего регулирования. Если в одном случае все усилия должны быть сосредоточены па получение информации, проливающей дополнительный свет на причины конфликта, то в другом во главу угла становится поиск нового «третьего» решения, позволяющего вывести конфликт из плоскости альтернативного взаимного противостояния на иной уровень, дающий возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

Что касается конфликтов, вызванных факторами поведенческими, отношений, ценностными факторами, то по своим характеристикам они занимают промежуточное положение между конфликтами, имеющими информационные и структурные причины. При этом важнейшей характеристикой следует признать показатель изменчивости, лабильности факторов. В этом отношении ценности ближе располагаются к структурным факторам, а поведенческие факторы, связанные с «ошибочными», неприемлемыми формами поведения, ближе к информационным. Соответственно различаются подходы, которым отдают предпочтение при регуляции конфликтов.

При конфликте из-за «неправильной» информации или «недостойного» поведения, то есть когда он не имеет объективных предпосылок, о разрешении конфликта вероятно в большей мере можно говорить, когда достигается односторонний выигрыш, так как при других вариантах разрешения такого псевдоконфликта сохраняется статус-кво, взаимоотношения возвращаются на свой общепринятый уровень. Конфликты такого рода характерны для вертикальных межличностных отношений между начальником и подчиненными. В этом случае главной задачей руководителя является доказательство ошибочности, неполноты информации, которой оперирует другая сторона. Для достижения этой цели руководителю важно быть принципиальным и последовательным, проявлять настойчивость и напор, использовать административные меры воздействия.

Начальнику, руководителю особенно важно бывает не допустить своего вовлечения в конфликт в качестве активной противоборствующей стороны. Этому способствуют меры предвосхищения, профилактики таких форм противодействия. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и коллектива в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управления большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, о состоянии текущих дел способствует формированию у членов коллектива общих ценностей, соответствующих целям организации, предприятия. Важно также установить такие критерии эффективности работы, которые исключали бы столкновение интересов работников.

Для предотвращения, профилактики межличностных конфликтов, возникающих на горизонтальном уровне взаимодействия между членами коллектива, прежде всего важно создание и поддержание в коллективе здорового социально-психологического климата. Наряду с обеспечением психологической совместимости членов коллектива, созданию благоприятного социально-психологического климата способствует доброжелательное отношение руководителя к подчиненным, знание и учет их интересов, демократическое руководство.

Только в таких условиях руководитель может стать лицом, эффективно и действенно регулирующим и разрешающим конфликты между подчиненными. Исследование, проведенное среди технических работников в конфликтной ситуации, показало, что более чем в 50 % случаев они были склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим непосредственным начальником, примерно в 40 % случаев — спора со своим коллегой, примерно в 25 % — со своим подчиненным. При регулировании межличностного конфликта во взаимоотношениях по горизонтали между членами коллектива, противостоящие стороны чаще рассматриваются как равноправные, паритетные, а разрешение конфликта обычно ориентируется на достижение взаимовыигрышного варианта. Как правило это предполагает поиск нового, нестандартного решения на уровне, позволяющем преодолеть взаимоисключающие устремления сторон.

При таком подходе главная задача руководителя по управлению конфликтом заключается в переводе возникшей противоречивой ситуации в плоскость делового и конструктивного обсуждения проблемы. Для этого руководителю бывает полезно:
• выслушать обе стороны, чтобы избежать предвзятости;
• быть максимально тактичным в общении, доброжелательным, демонстрировать уважительное отношение, терпимость к собеседникам, советоваться с ними, чтобы создать обстановку согласия и показать готовность к взаимодействию;
• не доверять полностью словам участников конфликта, а с целью преодоления субъективизма сопоставлять их обвинения и мнения с реальными делами, мнениями других;
• не высказывать окончательных суждений и оценок о личности и поведении конфликтующих, ибо это может быть истолковано как поддержка или противодействие;
• отвлекать или переключать внимание конфликтующих в случае повышения эмоциональности;
• не передавать то отрицательное, что участники конфликта говорили друг о друге, а стараться передавать положительные моменты отношений;
• призывать конфликтующих еще раз спокойно подумать над ситуацией и над своей ролью в ней. Заключая изложение материалов, касающихся управления межличностными конфликтами в коллективах, следует подчеркнуть главное: выбор главного направления регулирующих воздействий определяется спецификой выполняемой коллективной деятельности. Когда цели и структура деятельности четко определены, критерии ее эффективности общепризианы, на первый план выходит обеспечение разрешений деструктивных конфликтов между руководителями и подчиненными. При этом руководитель призван настойчиво и последовательно отстаивать позицию, объективно отвечающую требованиям достижения целей деятельности. В случае, если такая четкость структуры деятельности отсутствует, она имеет преимущественно функциональный характер, особенно важными становится разрешение конфликтов между коллегами по работе. Для управления конфликтами такого рода руководителю более приемлема роль советника и консультанта, обеспечивающего конструктивное разрешение противоречия. Выбор руководителем формы своего поведения для разрешения конфликта можно осуществлять с помощью специальных психодиагностических методик. Также для целенаправленных действий по разрешению конфликтов может оказаться полезной диагностическая информация о типах поведения конфликтующих (примеры методик обоих видов приводятся в приложениях 12 и 13).

psyera.ru

Конфликт в коллективе: что делать руководителю?

Конфликтные ситуации полезны, утверждает Дарья Пантюх и предлагает три способа, позволяющие направлять эмоции и разногласия между сотрудниками в нужном направлении.

Сегодня часто возникают ситуации в коллективах, когда сотрудники есть, а команды нет. Как правило, отсутствие команды связано с наличием конфликтов между людьми. Тема межличностных отношений – одна из самых основных, на мой взгляд. Ей стоит уделить больше времени и вопросы, связанные с конфликтом, не решаются очень быстро. Это долгий труд руководителя и подчиненных. Учитывая, что руководители почти всегда заняты чем-то более глобальным, им бывает недосуг заняться разрешением конфликтов. В этом случае не помешает психолог или конфликтолог, нанятый со стороны. Но все же поговорим о том, что может сделать руководитель для того, чтобы предотвратить конфликт или разрешить с пользой для всех возникшие разногласия.

Особенно остро конфликты ощущаются в период перемен, ограничений, изменений привычных условий. А мы живем в такое время, когда эффективные взаимоотношения в коллективе очень ценны, так как они напрямую отражаются на результатах работы компании.

Что такое конфликт?

Первое, что важно понимать — конфликты очень полезны, их не стоит бояться. Если в коллективе есть конфликт, значит он «живой», людям не безразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего места, в этом случае есть шанс создать эффективную бизнес-команду. К тому же конфликт является отличным каналом для выхода накопившегося негатива внутри каждого из сотрудников. Как известно каждому психологу, негативные эмоции в себе держать нельзя. Конечно, лучше их не выливать все скопом на жертву, а «проговорить» их, например, сначала психологу. Но если сотрудник не удержался, то что делать?

1. Минимизировать возможность конфликтов

Вообще, первым этапом на пути к минимизации конфликтов является осознанный набор персонала. Руководителю стоит задуматься о том, каких сотрудников он хочет видеть рядом с собой. Обычно характер человека и его склонности в поведении можно выявить на собеседовании с помощью всяких тестов и кейсов. Так же, важно на собеседовании понять поддерживает ли сотрудник цели, ценности, миссию и привычный процесс работы компании, так сказать на одной ли он волне с ней. Узнайте, каковы планы сотрудника насчет его службы, что он может предложить компании для развития? Как он видит в ней свою работу? Чем может быть полезен? Смотрите, сходятся ли ваши взгляды на деятельность компании и ее будущее развитие.

Так же важно с самого начала детально ознакомить сотрудника с должностными обязанностями. Любая абстракция на предприятии может привести к конфликту. Чем больше ясности в работе, тем меньше его вероятность.

2. Преодолеть барьеры между людьми

Их, на мой взгляд, два вида: коммуникативные и восприятия. В коммуникативные барьеры попадает: непонимание целей смежных отделов или целей сотрудников из этих отделов, в связи с этим домысливание несуществующих фактов об их деятельности. Люди не имеют привычки уточнять и выяснять, чем заняты их коллеги, какие проблемы и задачи решают, какие есть сложности, чем они могут быть полезны. Как следствие, происходит искажение информации при ее передаче. Также часто срабатывают внутренние установки на соперничество. Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, они соперничают, доказывают, конфликтуют.

Под барьерами восприятия подразумевается неумение слушать и слышать. В основной своей части на это влияют психологические особенности коллег, например, темперамент и мышление. Есть люди, ориентированные на дело, им важно, чтобы все было «быстро и по делу». А есть люди, ориентированные на отношения, им важно поговорить и создать теплую атмосферу. И две этих категории сотрудников разговаривают на разных языках. Если эти особенности не учитывать, получается, что основные потребности каждого останутся проигнорированными. Также учитываются социальные различия, образование сотрудников, различия в словарном запасе и лексиконе, разный уровень знаний о предмете обсуждения.

Коммуникативные барьеры в основном снимаются благодаря руководителю. Его задача – разъяснить каждому, кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности, внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата. И, наконец, руководитель отвечает за создание материальной мотивации на достижение цели.

Для преодоления барьеров восприятия также важна роль подчиненных – их желание слышать и слушать друг друга. Оно появляется после преодоления коммуникативных барьеров, там, где этому поспособствовал руководитель.

3. Нейтрализовать возникший конфликт

Если конфликт все же возник, то для начала нужно понять, есть ли желание и мотивация со стороны сотрудников его разрешить, есть ли цель, ради чего эти отношения нужны. Эта прерогатива остается за руководителем, он показывает своей команде важность и эффективность позитивного взаимодействия. Его задача объединить и воодушевить их общей целью и результатом.

Также во внимание стоит принять индивидуальные особенности личностей, понимание и принятие этих особенностей каждым членом коллектива и знание «эффективных подходов» к своему коллеге, подчиненному, к руководителю является качественной основой для того, чтобы конфликт сдвинулся с мертвой точки в сторону разрешения.

Есть вещи, которые важны и для руководителей и для подчиненных. Это умение выходить из конфликта, находить так называемые пути примирения:

• Принятие ответственности: извинения, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, принятие личной ответственности за часть проблемы.
• Поиск решения: уступки по спорному вопросу, предложение компромисса, поиск взаимовыгодных решений.
• Принятие позиции собеседника: выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, выражение добрых чувств, просьба о честной обратной связи.
• Объяснение собственных мотивов: раскрытие собственных потребностей, мыслей, чувств, мотивов.

Если в коллективе возник конфликт, руководителю следует:

• Вызвать подчиненных на личную беседу и постараться объективно оценить причину конфликта, услышать и принять ко вниманию точку зрения каждой из конфликтующих сторон.
• Можно попробовать организовать диалог между конфликтующими сторонами при участии руководителя, где в цивилизованной форме высказать все претензии.
• Если конфликт нейтрализуется с трудом, можно разграничить зоны ответственности, цели, ресурсы, обязанности конфликтующих.
• Обязательно надо дать возможность выплеснуться эмоциям. Это можно сделать прямым путем, а можно использовать более креативные методы: устроить корпоративный формат соревнований (пэйнтбол, боулинг, квесты).
• Проявить чувство юмора и отзеркалить конфликт в позитивном ключе, с долей иронии и мудрости.

В любом случае, стоит помнить, что мы все люди и у нас есть человеческие желания, специфические особенности характера и амбиции. Принимая это во внимание, мы делаем прорыв к позитивным отношениям, даже если основное противоречие не решилось. Люди склонны сердится: это нормальная защитная реакция их психики. Бывает очень сложно принять на себя инициативу к примирению, когда другой не прав, но если мы это делаем, каждый оказывается в ситуации win-win. Каждый склонен защищать свои ошибки, в то время как признание собственных ошибок вызывает ответные порывы благородства у оппонента.

www.e-xecutive.ru