Организация взаимодействия и полномочия управления предполагает проведение исследований, которые должны показать руководству предприятия насколько упорядочены их действия по времени, пространственным и содержательным критериям, на основе разработки регламентов, моральных нормативов, инструкций, организационных требований, ограничений и ответственности.

Такие исследования проводятся с целью координации между людьми и организационными структурами.

В структуру понятия организации взаимодействия и полномочия управления включаются такие элементы:

• организация;
• делегирование полномочий;
• ответственность;
• власть;
• рекомендательные полномочия;
• функциональные полномочия;
• единоначалие.

Реализация стратегического планирования предполагает, исходя из целей, задач НОТ, такие методы и подходы, сочетание которых позволит объединить трудовой коллектив, скоординировать деятельность людей на выполнение поставленных задач.

На первый план выдвигается задача создания соответствующей организации. Любая организация предусматривает создание организационной структуры управления предприятием, которая дает возможность отдельным людям и всему коллективу в целом эффективно работать.

Организационная структура, в свою очередь, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Одним из средств, при помощи которого менеджеры устанавливают отношения между структурными подразделениями и сотрудниками, является делегирование полномочий.

В теории и практике управления делегирование полномочий означает передачу определенных функций менеджера высшего уровня на более низкий уровень управления с возложением ответственности за решение конкретной задачи.

Делегирование полномочий, судя по определению, не должно, на первый взгляд, вызывать каких-либо разночтений. Но это только на первый взгляд. На самом деле, это одна из наименее понятных функций управления и, естественно, наименее разработанная в научном плане. Поэтому большинство ученых очень тесно связывают понятие делегирования полномочий с понятием ответственности. И в данной ситуации такое смешивание двух понятий — делегирование полномочий и ответственность — не беспочвенно. Тогда возникает вопрос: а что включает в себя понятие «ответственность»?

Ответственность — это принятие на себя сотрудником предприятия полномочий и ответственности по эффективному выполнению поставленных перед ним задач в соответствии с заключенным контрактом.

Делегирование, в свою очередь, реализуется при условии принятия сотрудником полномочий, так как ответственность не может быть делегирована. Такой подход может быть обьяснен лишь тем, что менеджер высшего уровня не всегда, да и чаще всего, не желает передавать свою ответственность руководителю низшего уровня. От обьема ответственности, как правило, зависит уровень должностных окладов менеджеров.

Полномочия есть наделение определенного лица правом использовать ресурсы коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач. Причем полномочия делегируются конкретной должности (мастер, начальник бюро, начальник отдела и т.д.), а не конкретному должностному лицу. Пределы полномочий возрастают в направлении по мере возрастания уровня управления.

Полномочия на практике очень часто уравнивают с понятием «власть». Выше мы дали определение понятия «делегирование полномочий». В отличие от понятия полномочия, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на происходящие управленческие процессы.

Авторы книги «Основы менеджмента» дают множественную классификацию понятию полномочия как для самого аппарата управления, так и для линейных служб. Мы лишь прокомментируем данную классификацию. М.Мескон и другие ввели такое понятие как линейные аппаратные полномочия. По их мнению, линейные аппаратные полномочия существенно отличаются от организационных полномочий, так как последние рассматриваются лишь в общем виде. В зависимости от уровня управления используются линейные и аппаратные полномочия, причем на разных уровнях могут применяться различные формы.

В частности, линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими менеджерами.

В настоящее время различают несколько типов административного аппарата управления (консультативный, обслуживающий и личный).

Консультативный аппарат создается для решения конкретных социально-экономических проблем управления, из специалистов узкой специализации.

В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование менеджеров в отдельных областях знаний по возникшей проблеме.

Обслуживающий аппарат. Его функциональные обязанности практически на всех предприятиях выполняют работники отделов кадров, которые ведут учет кадров и подбирают потенциальных кандидатов для работы на предприятии.

Обслуживающий аппарат может создаваться и для других видов деятельности, например, в области маркетинговых исследований, планирования материально-технического снабжения, связи с общественностью.

Личный аппарат — разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник менеджера, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.

Существуют и другие виды полномочий:

• параллельные полномочия;
• функциональные полномочия.

Нам осталось рассмотреть принцип единоначалия. Согласно этому принципу работник должен подчиняться только одному менеджеру и выполнять полномочия только одного начальника, что предотвращает излишние конфликтные ситуации и повышает чувство ответственности за выполнение порученного задания. В данном случае руководитель вышестоящего уровня не может отдавать приказы, перешагивая через несколько ступеней. Например, начальник цеха не может отдавать приказы мастеру участка, если структурой управления цехом предусмотрены должности заместителя начальника цеха, старшего мастера, начальника участка.

Эффективность действия принципа единоначалия в немалой степени зависит от количества работников, которые подчиняются одному руководителю, путем делегирования линейных полномочий.

Если в качестве примера взять мастера, то по ранее действующим нормам управляемости он руководил, как правило, 25-30 работниками (рабочими). Западные ученые говорили о том, что такая норма управляемости не может быть эффективной, так как на одного руководителя должно приходиться не более 10 чел. Очевидно, при установлении нормы управляемости необходимо учитывать категории и профессионально-должностные группы, которыми руководит менеджер.

Если взять наш пример с мастером, то нам кажется, что норма оправдана. А если эта норма управляемости применяется в функциональных отделах предприятия, то, с учетом стоящих перед коллективом задач, она должна быть минимизирована до 10 чел.

Теоретики управления в процессе изучения эффективности систем управления и взаимодействия полномочий отмечают, что делегирование полномочий может стать мощной силой и решающим фактором для обеспечения достижения поставленной цели, если подчиненные достаточно четко понимают, что от них хотят руководители. Однако, как показывает практика, не каждый менеджер стремится к делегированию полномочий, иные даже проявляют нежелание к делегированию полномочий. В чем же причина?

В учебном пособии «Основы менеджмента» приводится 5 таких причин:

1. Заблуждение — «Я сделаю лучше». Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.
2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.
4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

   Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

   1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.
   2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.
   3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
   4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.
   5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.
   6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

   managar2011.narod.ru

   Оглавление:

   Рефераты и конспекты лекций по географии, физике, химии, истории, биологии. Универсальная подготовка к ЕГЭ, ГИА, ЗНО и ДПА!

   Сущность понятия «полномочия», «обязанности», «ответственность». Типы полномочий

   Организование управленческих процессов начинают с определения полномочий, обязанностей и ответственности управленческих работников, что является одним из существенных условий осуществления полноценного менеджмента.

   Полномочия — это определенное определенным образом, ограниченное право на использование ресурсов организации и направление усилий подчиненных сотрудников на выполнение определенных задач.

   Полномочиями работника менеджмента право на самостоятельные действия, обеспечение информацией и орудиями труда.

   Ответственность — это возложена на должностное лицо обязанность выполнять поставленные задачи, обеспечивать их положительное решение и отвечать за их выполнение.

   Масштабы полномочий и ответственности определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, глубиной разделения труда, ритмичностью производственных процессов, размером ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем.

   Основным процессом, благодаря которому руководство устанавливает формальные отношения работников в организации делегирование — это передача выполнения производственных задач подчиненным нижестоящими руководителям.

   Делегирование реализуется только в случае получения полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может рассеивать ответственность, передавая ее подчиненному.

   Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, но она остается ответственным за выполненную работу. То есть, ответственность не может делегироваться. В конце концов отвечает менеджер, который делегирует полномочия.

   Собственно, качественная реализация полномочий обеспечивается двойным характером ответственности: должностное лицо, принимающее полномочия, одновременно принимает на себя в полном объеме и ответственность, однако, в то же время, за руководителем, который делегирует полномочия, полностью сохраняется ответственность. Наибольшая ответственность, в любом случае, сохраняется по должности ТОР — менеджера. Большой объем ответственности-это одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров.

   Руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он взял на себя ответственность — это правило называется «. Принцип соответствия». Не следует путать полномочия с властью. Полномочия не являются тождественными с ней, поскольку они — это право, которое делегируется, а власть — это возможность влиять, реальная способность действовать и менять ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, а власть — что она действительно может делать.

   Власть — реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию; власть определяет, что лицо действительно может делать.

   Полномочия — делегированы, ограничены, присущие данной должности право использовать ресурсы организации. Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее определенную должность.

   Согласно ГСВО МОНУ, полномочия бывают линейными, функциональными, контрольно-отчетных, координационными,

   По характеру делегирования различают линейные и функциональные (штабные) полномочия.

   Делегирования этих полномочий требует эффективной мотивации, влияния, руководства, коммуникаций, контроля и т.п.. Поэтому в подчинении руководителя находится аппарат управления (административный аппарат — штаб).

   В плановиков были изъяты полномочия командования людьми. Они лишь помогали старшему офицеру, их назвали штабом.

   Остановимся на содержании некоторых видов полномочий, а именно: линейных и функциональных.

   ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ передаются непосредственно от высшего должностного лица к подчиненному и далее к другим подчиненным, упрощают и персонализируют взаимоотношения подчиненных и руководителей. Они предусматривают узаконенную власть и четкое соблюдение принципа единоначалия (единоначалие — древнейший принцип организации, согласно которому работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним): руководитель в пределах линейных полномочий может решать проблемы без согласования с высшими руководителями, руководствуясь при этом приказами, распоряжениями, исходя из установок, законов, обычаев и т.п., а получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед тем, кто делегирует, за их удовлетворительное выполнение.

   Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Процесс создания иерархии уровней управления предприятием в американском менеджменте называется скалярным процессом (лестничный, ступенчатый). Результирующая, восходящая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданный делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких. Например, иерархия званий в военных, степеней и званий у ученых и т. д. Не обращаясь к схематического изображения, отметим, что если обозначить разные уровни большими буквами алфавита, у которых внизу буквы отметить цифрой порядковый номер определенных лиц, находящихся на данном уровне , то, например, два пути передачи полномочий от уровня А (верхний уровень — одно лицо) до уровня Д (нижний уровень — десять человек) можно записать так: А — Б2 — В3 — Г3 — Д2 или А — Б3 — В4 — Г6 — Д9.

   Эффективность линейных полномочий зависит от:

   — Ограничение нормы управляемости (масштаб управляемости, установление нормы управления) есть применение регламентной количества работников, непосредственно подчиненные данному руководителю.

   Масштаб управляемости может быть различным. Так, узкий масштаб управляемости руководителя высшего уровня характеризуется минимальным количеством подчиненных у него и большим количеством иерархических уровней. Однако, руководитель высшего звена вместо создания цепи команд может принять решение об отчетности перед самим каждого сотрудника. Это помогает осуществить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает невозможной координацию. То есть, слишком большая норма управляемости вызывает слишком большие проблемы. Однако следует помнить и о том, что слишком мала норма управляемости и долгое скалярное цепь тоже ухудшают процесс управления.

   Идеальная норма управляемости, по данным «административной» школы управления, насчитывает 7-10 подчиненных.

   ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ (штабные) полномочия — это полномочия, которые делегируются менеджером высшего уровня управления, который управляет определенной функцией менеджмента, менеджеру низшего уровня управления, который руководит аналогичной функцией. Например, начальник планового отдела предприятия делегирует функциональные полномочия в области планирования начальнику планового бюро цеха, хотя последний находится ее линейном подчинении начальника цеха.

   Различают следующие виды функциональных полномочий:

   — Узаконены — функциональный руководитель действует в пределах законодательных норм, уставных документов, приказов и т.п., выполняя их без согласований;

   — Рекомендательные, направленные на разработку конкретных рекомендаций, в ценности которых функциональный менеджер убеждает линейное руководство;

   — Обязательные согласования, когда функциональный руководитель обязательно должен согласовывать свои решения с линейными руководителями различного уровня и наоборот;

   — Параллельные, при которых решение функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей. Он НИВИТ имеет право отклонять решения линейного руководства;

   worldofscience.ru

   Понятие и виды полномочий в управлении

   Понятие и виды полномочий, делегирование полномочий

   После построения структуры осуществляется установление взаимодействия работников внутри структуры. В современных условиях менеджер-руководитель не в состоянии решать все проблемы. Руководители должны передавать решение менее значимых проблем своим подчиненным, которые должны обладать знаниями, оставляя за собой управление.[11]

   Полномочия соответствуют основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

   С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить.[12]

   Полномочия бывают двух типов:

   Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.[13]

   Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играют главную роль в процессе координации деятельности организация. Линейные полномочия точно определяют взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается «по команде» наверх.[14]

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, полученная иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рисунке 1.[4]

   

   Рисунок 1 — Цепь команд

   Примечание — Источник: .[13]

   Штабные полномочия — это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

   Штабной аппарат может быть:

   — личный аппарат линейного руководителя.[13]

   Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

   Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

   Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рисунке 2.

   Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько общими, что разница между ними и линейными обязанностями почти не заметна.[4]

   

   Рисунок 2 — Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат

   Примечание — Источник: [4]

   Имеется широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа, представленный на рисунке 3.

   Рисунок 3 — Классификация штабных полномочий

   Примечание — Источник: [15]

   Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

   Обязательные согласования. Аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений.

   Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

   Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т. к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.[15]

   Обычно делегируются следующие виды полномочий:

   — решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

   — осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

   — присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.[16]

   Условиями успешного делегирования полномочий являются:

   — обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

   — заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

   — благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

   — делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

   — равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

   — недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

   — ориентация в первую очередь на молодежь.

   Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

   Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

   Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

   Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот. [17]

   Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

   Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

   Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

   Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

   Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

   Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

   Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».[18]

   studbooks.net

   Энциклопедия менеджмента

   Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

   Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

   Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ. Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными.

   Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

   Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, к а к действовать, чтобы достичь целей.

   Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

   Какие полномочия относятся к линейным, а какие — к функциональным определяется, прежде всего, исходя из миссии организации.

   Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

   Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

   Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

   Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

   Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

   Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

   Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые реше-нпя, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

   Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

   Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

   www.pragmatist.ru