Делегирование полномочий

• Менеджмент
• Психология менеджмента
• Модели менеджмента

Полномочия и их виды



Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

www.grandars.ru

Организация труда менеджмента

4.4 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предусматривает единство доверия и требовательности — базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знание и способности в исполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше достичь конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно согласовываются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться более легко, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может совместить оба подхода есть делегирование полномочий работникам.

Под делегированием понимают передачу подчиненному выполнения заданий или деятельности из сферы действий руководителя.

Недостатком некоторых систем управления является концентрация права принятия всех или большинства решений в руках первого руководителя или на наивысших уровнях управления. В таких случаях говорят о высоком уровне централизации полномочий, а стиль такого управления принято определять как авторитарный.

Отрицательные черты этого стиля управления таковы:

• руководитель не должен возможности сосредоточиться на решении перспективных вопросов, которые определяют деятельность предприятия, поскольку он постоянно загружен решением текущих, как правило., второстепенных проблем;

• игнорируются, а иногда не замечаются способности и возможности подчиненные, не стимулируются их здоровое честолюбие, профессиональный рост и творческая активность;

• создаются препятствования для демократизации управления, привлечения к этому процессу наиболее способной и активной части административного персонала, который негативно отражается на качестве принятых решений и самом процессе управления в целом;

• снижается ответственность руководителей подразделений, непосредственных исполнителей;

• снижается оперативность управления, поскольку все или большинство принятых решений должны быть в той или другой форме санкционированные руководителем (подпись, утверждение, согласование, достижение принципиальной договоренности и др.);

• увеличивается физическая и нервно эмоциональная нагрузка на руководителей, рабочий день их длится 10-12 часов, многие работают без выходных дней, что негативно отражается на их состоянии здоровья;

• преобладают административно командные методы управления, которые основываются на принуждении работников. Эффективность деятельности в таких условиях, как правило, невысокая, росту авторитета руководителя она не способствует.

Такой организации управления противодействует более демократический стиль решения проблемы, в основу которого положено использование руководителем интеллектуальных и организационных возможностей своей «команды» — заместителей, помощников, руководителей подразделений, других непосредственно подчиненных ему лиц.

Делегирование является необходимым, поскольку руководителю не хватает времени для эффективного выполнения положенных на него заданий. Потому неслучайно умения делегировать рассматривают как одно из важнейших качеств менеджера.

Руководитель делегирует подчиненному рабочее задание и в то же время с ним необходимую компетенцию и функциональную ответственность, Другими словами, вместе с заданием подчиненному передаются полномочия, необходимые для его решения, и ответственность перед руководителем

Существует мысль, что руководитель, «запуская решение, делегирует работникам и свою ответственность. Но это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не передает им свою. Если же он так совершает, то перестает быть полноценным руководителем, потому что в случае неудач всю вину переводит на работников.

Руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если до них есть претензии. К тому же, принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Таким образом, за руководителем в любом случае остается управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочия, ответственные перед своим непосредственным руководителем.

Если, например, работник не должным образом выполнил порученное дело, что повлекло финансовые потери для предприятия, то он отвечает только перед своим непосредственным начальником, который эту деятельность делегировал. Руководитель в этой ситуации несет полную ответственность перед высшим руководством, владельцем (акционерами).

Свои обязанности и права руководитель может делегировать не только непосредственно подчиненным ему лицам. Так, для выполнения или решения любого задания может быть организовано временная группа, руководитель которой в соответствии со своей должностью руководителю предприятия непосредственно не подчиненный. Вместе с тем на период выполнения задания он может предоставить ему определенные полномочия, в том числе и такие, которые предусматривают действия от его имени.

Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой (исключительным правом) руководителя (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов и др.). Действующими законодательными и нормативными актами определенно перечень обязанностей и прав, которые нельзя делегировать.

Делегирование полномочий предусматривает усиление роли контроля выполнения задания. Чем большую часть своих обязанностей и прав руководитель передает (делегирует) другим лицам, тем более полной, более достоверной и более своевременной должна быть информация о том, как эти лица исполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Потому система контроля должна предусматривать постоянную и оперативную информацию руководителя о ходе выполнения работником делегированных ему обязанностей и использования прав.

При делегировании следует сдерживать соответствия исполняемых обязанностей объема предоставленных работнику прав, Если объем делегированных обязанностей превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем обязанностей, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.

Следует подчеркнуть, что делегирование полномочий имеет по большей части четко выражен субъективный характер. Действительно, каждый руководитель по-своему оценивает возможности и стремления подчиненные и в соответствии с этой личной оценкой предоставляет им те или другие полномочия. Потому изменение акцентов относительно тех или других работников управления в случае появления нового руководителя можно объяснить и в известной мере оправдать.

Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:

• руководитель видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;

• занятость не дает возможности руководителю самому решить проблемы;

• руководитель пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных;

• руководителю необходимо высвободить время для решения других заданий.

Реализация принципа делегирования полномочий имеет следующие преимущества:

• повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают те работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;

• у подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются завладеть навыками творческой деятельности;

• руководитель освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;

• расширяется объем функций и заданий, которые выполняет организация.

Делегировать рекомендуется: привычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительное дело.

Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности руководителя, как:

• задачи особенной важности;

• задачи высокой меры риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для объяснения, переперевірки;

• задачи строго доверительного характера;

• окончательное определение организационной структуры организации;

• окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;

• решение относительно концепции маркетинга.

Применение метода делегирования полномочий предусматривает «творение определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель предприятия или менеджер могут допускать организационные ошибки, которые перечеркнут все их усилия в делегировании полномочий работникам.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не определяет сроки выполнения, качество и объемы работы, конечные результаты; при этом наделяет работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, то есть право самому избирать наилучший способ достижения результата.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодоление зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки выполнения ими работ. Приходя работать на предприятие, работники словно бы предварительно соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя, но, находясь в зависимом от него, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему; во-вторых, договоренностью о границах своих обязанностей; в-третьих, возможностью выражать свои собственные предложения; в-четвертых, требованием обеспечивать со стороны руководителя необходимую помощь в тех или других рабочих ситуациях. Только при таких обстоятельствах руководитель должен моральный правый принимать решение за других.

Решения становятся управленческими именно потому, что основанные на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на .себе всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить свои сомнения их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи из его стороны, особенно в критических ситуациях.

Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может вследствие этого допускать ошибки в управленческом цикле через сильное стрессовое состояние: груз ответственности оказывается тяжелый. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Практическая реализация принципа делегирования полномочий может осуществляться по таким направлениям:

1. Перераспределение функций между членами руководства предприятия, то есть между руководителем и его заместителями. Основная цель — высвобождение руководителя от участия в рассмотрении и решении вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители. Принятое деление функций с исчерпывающей полнотой отображается в приказе или другом специальном документе, который должен быть доказан к сведению всех линейных и функциональных руководителей.

2. Передача части своих функций и прав членами руководства предприятия руководителям линейных и функциональных структурных подразделений. На основе принятых решений корректируют и дополняют положение о подразделениях, в частности те разделы, где идет речь об обязанностях и правах их руководителей.

3. Перераспределение функций между членами администрации предприятия, то есть линейными и функциональными руководителями, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями — с другой. Для этого уточняют должностные инструкции работников.

4. Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решения задания и др.

5. Стимулирование работников, которые в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений руководителя обнаруживают инициативу, самостоятельно решают вопрос, расширяют свои функции, берут на себя ответственность за проведение работ и операций, которые раньше не предусматривались.

6. Введение порядка, при котором на совещании руководителя может представлять уполномоченное им лицо.

7. Предоставление права руководителям подразделений и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, которая ограничена должностными инструкциями, принимать соответствующие решения, подписывать документы, которые выходят за пределы предприятия (переписка от имени предприятия).

Делегируя свои полномочия, руководитель имеет право требовать большей самостоятельности подчиненных. В частности, они должны иметь право самостоятельно анализировать и оценивать факторы, которые влияют на реализацию их функций, выполнения заданий и поручений; предусматривать последствия своих решений и действий и отвечать за них; избирать пути и средства для достижения установленной цели.

Подчиненные должны быть уверенные в том, что в любой момент им будет предоставлена со стороны руководителя помощь в осуществлении делегированных полномочий. Это будет способствовать большему взаимопониманию руководителей и подчиненных, однозначному пониманию заданий, усилит доверие к руководителю, а также даст возможность ему осуществить в случае необходимости контроль, получить информацию о действиях подчиненного.

Следует объективно оценивать работу подчиненного, который достал самые широкие полномочия. Возможны ошибки работника, особенно на начальных этапах самостоятельной работе, следует воспринимать как нормальное явление. Учитывать нужно не количество ошибок, а их повторение, которое свидетельствует о несовершенных методах, неверной оценке ситуации, отсутствии критического взгляда на свою работу.

Выделяют следующие факторы, которые препятствуют активному делегированию полномочий:

bookwu.net

Доверие и делегирование полномочий

Узкие организационные рамки руководителя

Широкие организационные рамки руководителя

1. Выдача заданий в пределах обязан­ностей работников

Выдача заданий в расширенных пре­делах обязанностей

2. Повседневная передача поручений

Разовая передача поручений

3. Принятие мелких управленческих ре­шений на ходу

Право работников на свободу ма­невра

4. Передача дополнительных разъясне­ний

Отладка постоянной «обратной свя­зи» с работниками

5. Дополнение уже принятых решений новыми

Право работников решать на месте.

6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться

Самоувязка управленческих решений в новые звенья

7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», над­смотрщика

Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя

8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами

8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов

9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление твор­ческих возможностей

9. Руководитель «разбрасывает зерна-которые расширяют поле его твор­ческих возможностей

10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается»

10. Личностный ресурс руководителя возрастает

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет

сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя

работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они

договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том,

как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на

риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший

способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд

можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя

право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки

документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с

инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе

делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу

организационного, финансового, юридического и психологического маневра,

освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла.

Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и

стратегических проблем. Но наи­большую свободу получает тот руководитель,

который может так органи­зовать реализацию решений и в других управленческих

циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное

время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит,

что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно

сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен

принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на пре­одолении

негативной зависимости работников от руководителя, вынуж­денных подчиняться

его требованиям, а с другой — на преодолении за­висимости руководителя от

работников, вынужденного отвечать за ка­чество, объемы и сроки исполнения

работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что

будут выполнять управ­ленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом

от него по­ложении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

— во-первых, доверием к нему,

— во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

— в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

— в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное

право принимать решения за других. Такие решения становятся управ­ленческими

именно потому, что основаны на компенсаторной «обрат­ной связи» со стороны

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие ре­шения, формирует

и компенсаторные «обратные связи» с работника­ми. Они ему необходимы, так как

он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений,

которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту

ответственность на подчи­ненных, но он может смягчить ее переживание их

доверием, доброволь­ным расширением сферы обязанностей, инициативностью и

удовлет­ворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, осо­бенно

в критических ситуациях.

В случаях, когда руководитель переживает ответственность за при­нятые решения

в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом

цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается

тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими

сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и

психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что ру­ководитель,

«запуская» решения, делегирует работникам и свою ответ­ственность. Это не

так. Он наделяет работников ответственностью, фор­мируя ее у них, но ни в

коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть

полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на

работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач

работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед

выше­стоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто

снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу,

подставляет их, делая это в силу своей управленческой не­компетентности.

Принятие на себя ответственности за работников мо­рально оправдывает принятие

управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический

феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных

управленческих отношениях этот межличностный ре­сурс исчезает вообще.

Ответственность руководителя усиливается, ее ве­личина возрастает, а

переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает

тогда, когда предпринимательские ориента­ции руководителя подавляют его

В этой связи давайте рассмотрим такой пример.

Руководитель частной торговой фирмы — женщина, имеющая определенный опыт,

добилась больших успехов в своем деле. Приехала жить в Москву и почти не имея

связей, она тем не менее быстро развер­нулась и создала свой собственный

многопрофильный бизнес. Она жила в мире своих замыслов, реализовывая их ценой

очень больших усилии. В штабе ее фирмы было 14 работников, которыми она более

или менее успешно руководила.

Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения ри­сков ее

внимание постепенно переключилось на предпринимательство а управление

внутренними организационными делами свелось к рас­поряжениям. В конечном

счете оказалось, что ни один внутренний во­прос не мог быть решен

сотрудниками фирмы без ее непосредственно­го участия. Но она не успевала их

решать, а если и решала, то допуска­ла ошибки в организации труда работников.

Они постоянно ждали, по­ка она освободится от телефонных звонков и других

дел, чтобы решить с ней текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить

и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. По­скольку

вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не особенно

задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она перегружена

телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывалось.

Она раздражалась оттого, что внутрен­ние проблемы нарастают, как снежный ком,

срывала недовольство на подчиненных, грозила их уволить и увольняла. Но они

увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не с кем

ра­ботать, что она — «на пределе», просила подыскать ей опытных менед­жеров.

Консультант, понимая, что она разрывается между внешними и внутренними делами

фирмы, подобрал ей трех квалифицированных ме­неджеров: коммерческого

директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже);

директора по внешнеэкономиче­ским связям (с многолетним опытом зарубежных

командировок); ди­ректора по персоналу (с опытом работы в фирме и с

соответствующим дипломом). Она быстро откликнулась на эти предложения,

организо­вала встречи с соискателями в ресторане, а потом в офисе,

договори­лась об условиях контракта. Все они понравились друг другу,

посколь­ку могли создать сильную команду.

Консультант полагал, что его зада­ча выполнена. Но через две недели она

отказалась принять этих людей на работу в фирму. Когда консультант позвонил

ей, она сказала, что дорожит своими внешними связями и не может ими делиться

ни с кем. Лучше принять на работу новых работников, но заставить их хорошо

работать. И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться в но­вые

проекты, осуществлять которые было теперь уж совсем некому. Она упустила свой

шанс в подборе управленческого персонала по рекомен­дации консультанта,

потому что на самом деле не захотела делиться властью. Так внешняя

предпринимательская роль подавила в ней роль менеджера. В конечном счете, не

справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов,

стремясь сохранить фирму на каких-то «отходных» позициях. Больше консультанта

она уже не при­глашала. Сработал стереотип: «Пусть хуже, но сама». Внутренний

меж­ролевой конфликт, который возник в ее сознании и преодолеть кото­рый она

не смогла, оказался перенесенным на работников фирмы: они стали виноваты в

том, с чем не справилась она.

Эта ситуация демонстрирует то, как важно конструировать эффектив­ное

«коммуникативное пространство», в котором господствовал бы метод

делегирования полномочий в реализации управленческих решений.

В теории управления общепризнанным является «золотое прави­ло» руководства, суть

которого такова: самой важной способностью ру­ководителя является получение

результатов через своих работников (Л.Аллен)

[9]. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия ис­полнителям, он

эффективно руководит. Чем больше и чаще руководи­тель применяет этот метод, тем

оптимистичнее оказывается и органи­зация исполнения в целом. Делегирование

полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и

требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию

«коммуникативно­го пространства». Доверяя, руководитель предоставляет

работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и

способ­ности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность

ра­ботников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда

руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в

одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не

советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их решения, даже не

предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать решения и на «низовом»

уровне вместо них, взвалив всю работу на себя. Он объяснял это их

некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они стали

увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, которые сам

сформу­лировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта

менеджерской работы, и он опять стал делать работу за них. И только случайная

помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал учиться

Для того чтобы почувствовать суть этого метода, важно понять, почему одни

руководители идут на овладение этим методом, а другие — нет?

Аргументы «против» Аргументы «за»



Метод делегирования полномочий наталкивается на определенные организационно-

психологические барьеры. Но если он реализуется с управленческой практике

руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами.





Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных

организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект

в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или

менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут

на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.







В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до

предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если

справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так

закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работников с

ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-

психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется

нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом деле достижение конечного результата стратегически «закладывается»

уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например,

сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те,

которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень

назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее

выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается

степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого

определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а

также критерии оценки конечных результатов.

Приведем такой пример.

На одном из приватизированных московских предприятий вся эта процедура

происходила так. Из восемнадцати назревших проблем руководителями отделов

маркетинга, экономического анализа и планирования производства были отобраны

по особой методике четыре: 1) отсутствие рыночной стратегии развития

предприятия; 2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка; 3) слабая

система стимулирования рабочих и служащих; 4) нехватка денежных средств на

проведение маркетинговых исследований.

Потом были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (по 10-

балльной шкале (табл. 1). Это исследование проводилось в конце 1995 г. Н.Б.

Меркуловой (рук. Ю.Д. Красовский).

Нарастание рисков от нерешенных управленческих проблем



Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия

рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его

банкротству. Третья и четвертая проблемы (на май 1995 г.) также назрели для

решения, но они будут постепенно преодолеваться в течение полугода. Далее

была подготовлена матрица активности под­разделений в решении этих проблем на

день опроса по 10-балльной шкале (табл.2).

Активность подразделений в решении управленческих проблем



Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития

предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов

рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован

Потом была распределена ответственность между отделами за решение этих

проблем (в процентах). В этой процедуре участвовали руководители и работники,

оценивая работу друг друга (табл. 3),

Процентное распределение ответственности между отделами



Из этой матрицы видно, какой отдел и в какой степени отвечает за разрешение

этих проблем, помогая друг другу. Львиная доля ответственности оказалась у

отдела маркетинга. В данном случае произошло взаимное наделение

ответственностью подразделений, что объективно способствовало и делегированию

полномочий со стороны генерального директора. Он определил сроки решения этих

проблем, детализировал задания, выяснил круг задач, которые должен решать

сам, и подготовил итоговую матрицу оценки, на основе которой можно будет

взвесить результаты работы каждого руководителя за второе полугодие. Критерии

оценки были обсуждены и согласованы. Так с помощью консультанта была

осуществлена процедура реализации управленческих решений на основе метода

делегирования полномочий в условиях нехватки финансовых средств. В этом

случае важно было согласовать управленческие позиции «снизу вверх».

studfiles.net