Приказ о реализации проекта – пример

В любом крупном проекте, затрагивающем многие подразделения компании, перед стартом (а чаще – в процессе) необходимо выпустить приказ о проекте (иногда называют «приказ на руководителя проекта»), дающий формальные полномочия. Ценность приказа о реализации проекта переоценить сложно, особенно если в компании непроектная структура, и подписание устава не наделяет PMа всеми правами автоматически. А в матрице, тем более слабой, выпуск приказа – зачастую необходимый шаг, чтобы обеспечить работу по проекту и нужные результаты.

Я для себя когда-то давно составила шаблон, который с тех пор кочует из проекта в проект, иногда совершенствуясь, и готова с вами им поделиться.

ПРИКАЗ № XXXXXXXXX от XX августа 201Х

О внедрении системы электронного документооборота в ООО «Звездочка»

С целью успешной реализации проекта «Внедрение системы электронного документооборота» в ООО «Звездочка» ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Назначить руководителем проекта Старшего аналитика Бажанову Ю.В. .

Задачи руководителя проекта:

– обеспечить реализацию проекта в установленные сроки;

– обеспечить реализацию проекта в рамках утвержденного бюджета;

– осуществлять управление командой проекта в рамках согласованного процента привлечения участника команды на проект.

– обеспечивать своевременную коммуникацию о статусе проекта и эскалацию вопросов на управляющий комитет проекта;

2. В рамках реализации проекта назначить:

– владельцем процесса внутреннего электронного документооборота между сотрудниками компании – Руководителя Административного департамента Сергеева С.С.

– владельцем процесса кадрового электронного документооборота – Руководителя Департамента по управлению персоналом Цыпкина Ц.Ц.

– Владельцем процесса электронного документооборота с подрядчиками – Руководителя Департамента по закупкам Коробкина К.К.

Задачи владельцев процесса:

– обеспечить предоставление всей информации о процессе, необходимой в рамках проекта;

– утвердить схемы «как есть» и «как будет» при проектировании системы;

– обеспечить одинаковое понимание схемы «как будет» всеми участниками процесса;

3. Назначить спонсором проекта Руководителя Департамента по управлению персоналом Цыпкина Ц.Ц.

Задачи спонсора проекта:

– обеспечить проект финансовыми ресурсами;

– оказывать административную и организационную поддержку руководителю и команде проекта;

4. Создать управляющий комитет проекта в следующем составе:

– Руководителя Департамента по управлению персоналом Цыпкина Ц.Ц.;

– Руководитель Департамента по закупкам Коробкин К.К.;

– Руководитель Административного департамента Сергеев С.С.

Задачи управляющего комитета:

-обеспечить общий надзор и координацию выполнения проекта;

– утверждать решения, превышающие полномочия руководителя проекта;

– оказывать помощь руководителю проекта в привлечении дополнительных ресурсов;

– оказывать консультативную помощь;

– согласовывать обеспечение рабочих условий для членов проектной группы, в том числе время для работы на проекте с приоритетом перед другими работами для своевременного и качественного выполнения своих задач;

– обеспечить общий надзор и координацию выполнения проекта;

5. Создать рабочую группу проекта в следующем составе:

– Борщева Б.Б. – Руководитель секретариата;

Задачи участников рабочей группы :

– выполнять поставленные руководителем проекта задачи и предоставлять отчеты об их выполнении, согласно установленных им сроков (сроки выполнения и содержание задач должны быть согласованы с участником проектной группы и его руководителем, в случае возникновения конфликтов относительно сроков и содержания задач проекта вопрос должен быть вынесен для решения на управляющий комитет проекта);

– выдвигать и реализовать предложения по организационному и техническому совершенствованию процессов внутреннего электронного документооборота, кадрового электронного документооборота и электронного документооборота с подрядчиками;

– предоставлять экспертную оценку по вопросам, имеющим отношение к проекту, и необходимую для проекта информацию;

– принимать участие в разработке и согласовании процедур, инструкций и прочих документов, связанных с указанными выше процессами;

– принимать участие в организации и проведении информационной кампании;

– принимать участие в организации и проведении обучения по указанным выше процессам.

– принимать совместные организационные решения в ходе проекта;

– принимать участие в опытной эксплуатации системы электронного документооборота;

– принимать участие в регулярных встречах рабочей группы и других мероприятиях в рамках проекта.

Например: создать группу тренеров по будущей системе электронного документооборота в таком-то количестве, провести тестирование системы в таком-то объеме, организовать обучение работе с системой таких-то групп сотрудников и обеспечить их присутствие и проч. В каждом разделе неплохо бы обозначить задачи данной группы, например:

– пройти обучение в указанные тренерами сроки;

– успешно выполнить проверочный тест для допуска к работе в системе;

– после выполнения теста получить индивидуальный логин и пароль для работы в системе.

N+1. Определить срок реализации проекта: XX августа 201Х.

N+2. Обеспечить привлечение других сотрудников Компании к работе над проектом в случае необходимости и по согласованию с руководителем проекта, руководителями подразделений, управляющим комитетом проекта.

N+3. Контроль за исполнением данного приказа оставляю за Директором по постоянным улучшениям Акимовым А.А.

Согласовано:

Утверждено:

Генеральный директор Компании

_____________ Сидоров С.С.

С приказом ознакомлены:

_____________________ Петров П.П.

_____________________ Иванов И.И.

Исп. Ветчинкин В.В.. тел.+7 ХХХ ХХХ-ХХ-ХХ, доб.ХХХХ, v.vetchinkin@ooo-star.ru

Давайте не теряться — подпишитесь прямо сейчас!

Чтобы получать новые практические материалы раз в неделю на вашу почту. Без спама и рекламы, только опыт и мысли практикующего специалиста по управлению проектами

upravlenie-proektami.ru

Закрытие проекта. 9 шагов, чтобы поставить точку

Марина Кирилина, генеральный директор проекта MediaNovation, расскажет, как правильно завершить любой проект.

Хотим мы этого или нет, но все когда-нибудь подходит к концу. Каждый проект рано или поздно завершается. Но иногда конец может быть не так очевиден, как это предполагалось изначально, если у заказчика возникают все новые и новые хотелки и желания. И вот уже подписываются новые дополнительные соглашения к договорам с указанием переноса сроков. В результате проект, который должен был закончиться за 2 месяца, длится не один год, и уже совсем не ясно, заработали ли мы на нем денег или проели больше, чем заработали.

Насколько важно организованно начать проект, настолько же важно его организованно завершить, чтобы извлечь максимальную пользу из проделанной работы и полученного всеми участниками проекта опыта.

Даже если проект завершается неудачей, это повод осмыслить полученные уроки, чтобы больше не наступать на те же грабли в следующий раз.

Переходить к процедуре завершения проекта нужно, когда:

• получен конечный результат (продукт, услуга);
• цели проекта перестали соответствовать целям (стратегии) компании;
• не хватает финансовых ресурсов;
• конечный результат, продукт, услуга проекта морально устарели;
• наступил нерешаемый или трудноустраняемый риск, например, увольнение руководителя проекта или группы ключевых членов команды проекта.

9 шагов для завершения проекта

Шаг 1 – задокументируйте процедуру закрытия. Обязательно закрепите в плане проекта список необходимых процедур и документов, фиксирующих его закрытие. Не забудьте про процедуры тестирования, обучения пользователей, передачу в промышленную эксплуатацию, а также про получение денег за работу и актов от заказчика. Выделите время на каждую из этих процедур и назначьте ответственного за результат.

Шаг 2 – получите подтверждение заказчика. Обязательно получите подтверждение заказчика на закрытие проекта. На этом этапе возникают ситуации, когда вы считаете, что молодцы и проект сделан, а у заказчика совершенно противоположное мнение. Чтобы уменьшить этот риск, четко документируйте и прописывайте цели проекта и максимально подробно фиксируйте его содержание. Иначе через год работы выяснится, что заказчик хотел совершенно другого.

Шаг 3 – закройте договор и произведите оплаты. Закройте все договоры и оплатите последние платежи. Кажется, что может быть очевиднее. Если проект закрыт, то и долгов по нему быть не должно. Однако на практике часто возникает большой промежуток времени между днем закрытия проекта и днем, когда по нему собирается весь пакет документов. В результате потом долго решают, какую же дату считать датой закрытия проекта: день запуска системы в эксплуатацию или получения последней бумажки бухгалтерией? Старайтесь не допускать подобного в своей практике. Это плохо отражается на мотивации проектной команды. Согласитесь, очень обидно надрываться под конец года, а деньги получить в конце апреля.

Шаг 4 – создайте базу знаний. Опишите усвоенные уроки, обсудите их с вашей командой. Не пропускайте этот важный шаг. Все, что не сохранено, – потеряно.

Шаг 5 – подготовьте официальный приказ. Добейтесь публикации приказа или иного документа по организации, что с сегодняшнего числа проект закрыт. Это нужно, чтобы освободить вашу команду. Люди должны знать, что с завтрашнего дня они в проекте не участвуют.

Шаг 6 –доведите приказ до участников проекта. Сообщите о закрытии проекта участникам, поблагодарите за работу, выплатите премии и разошлите информацию об усвоенных уроках. Мы часто ругаем исполнителей в процессе выполнения задач проекта и совсем редко хвалим, а ведь это так просто. Цените ваших коллег: именно благодаря всеобщим усилиям вы достигли тех результатов, которые есть сейчас.

Шаг 7 – пройдите все процедуры в проектом офисе. Данный шаг относится к компаниям, где есть проектный офис. Зафиксируйте закрытие в проектном офисе.

Шаг 8 – проанализируйте полученный опыт. На данном шаге очень важно получить независимое мнение и провести аудит проекта и проектных документов, чтобы оценить его успешность. Именно эта информация позволит в дальнейшем не повторять ошибок.

Шаг 9 – передайте результаты проекта. Важный шаг на пути закрытия — это передача продукта проекта и его результатов заказчику. Выделите и структурируйте шаги передачи результатов, иначе вам придется долго бегать по кругу. Ставьте точку, а не запятую. Чтобы у заказчика не было возможности сказать: «Да, все хорошо, но…», проверьте весь пакет проектных документов, который вы делаете в процессе управления проектом, на наличие неопределенностей. На стадии закрытия наиболее важными являются следующие взаимосвязи: «продукт проекта/бюджет проекта»; «границы проекта/бюджет проекта».

И, наконец, празднуйте! Праздник даст членам команды понять, что проект подошел к концу. Им будет что вспомнить, на что обратить внимание и подумать, как можно использовать полученный опыт в новых проектах.

Надеюсь, что этап закрытия вашего проекта не будет подобен иллюстрации.

m.e-mba.ru

Регламент управления проектами

Регламент управления проектами (корпоративный стандарт управления проектами) — это внутренний нормативный документ в организации, который определяет подход к управлению проектами, программами и портфелем. Основная часть регламента посвящена описанию процесса, ролей, ответственностей и результатов (промежуточных и окончательных). Регламенты обычно пишутся на основании различных мировых или локальных стандартов (PMBoK, PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ 54 и т.д.). Любой регламент содержит в основе процессы, описанные на основе стандартов, про которые писалось ранее и по большому счету мало отличаются друг от друга. Специфика по областям деятельности (ИТ, Строительство и т.д.) достигается выпуском дополнительных приложений, уточняющих детали той или иной области, специфики работы.

Пример регламента управления проектами

Далее описана структура регламента управления проектами и приведен пример для крупных ИТ-компаний. Легенда следующая — существует Группа Компаний (Группа «PME»), в состав которой входит головная компания (ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ») и множество дочерних. И головная и дочерние имеют сеть филиалов по стране. Одна из дочерних компаний (ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ») является исполнителем (оператором) по проектам и отвечает за информационно-технологическое обеспечение всей Группы компаний (проекты по разработке и внедрению информационных систем управления).

Регламент написан достаточно подробно и даёт основное понимание (пример) того, что именно пишется в тех или иных разделах, как самого регламента управления проектами, так и всех неотъемлемых приложений (Устав проекта, План управления проектом, Описание содержания и т.д.). При использовании данного регламента управления проектами для нужд своей компании, достаточно просто избавиться от лишнего и скорректировать связанные процессы. Регламент служит подробным примером написания такого рода документов и доступен для бесплатного скачивания. Скачать регламент управления проектами можно в конце статьи по ссылке.

Цель регламента управления проектами по направлениям ИТО в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» (далее — Регламент) — сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее — проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

• описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
• разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
• определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
• определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Структура и описание регламента управления проектами:

Регламент процесса управления проектами
по направлениям ИТО в
ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»

1. Общие положения

1.1. Введение

В данном разделе описываются цели и задачи регламента и самого подхода к управлению проектами. Даются ссылки на основополагающие документы, утвержденные внутри организации и напрямую влияющие на процессы данного документа (например верхнеуровневый документ — политика управления проектами).

Например:

Цель Регламента процесса управления проектами — сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее — проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

• описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
• разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
• определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
• определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Цель процесса управления проектами – обеспечение достижения целей проектов при заданных ресурсных и временных ограничениях.

Задачи совершенствования процесса управления проектами:

• повышение качества планирования проектов;
• повышение оперативности и обеспечение полноты контроля состояния проектов, оценки и прогнозирования хода их исполнения;
• обеспечение своевременного реагирования на возможные отклонения по задачам, срокам, бюджету и качеству, оперативного выявления «узких мест» и принятия превентивных действий.

1.2. Область применения

В данном разделе описывается область охвата регламента — то, на какие структурные подразделения (внутренние и внешние) распространяется данный документ.

Действие настоящего Регламента распространяется на все структурные подразделения аппарата управления ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» и филиалы в части деятельности по управлению реализацией проектов ИТО.

В филиалах ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» управление проектами и портфелями проектов филиалов осуществляется в соответствии с настоящим Регламентом и нормативно-регламентными документами, разрабатываемыми в филиалах и отражающими особенности процессов управления в условиях конкретной организации.

1.3. Нормативные документы

Здесь определяется перечень внутренних и внешних нормативных документов, которые послужили основой для написания данного регламента. В отличие от раздела «Общие положения», где давалась ссылка на политику, как первичный документ, в данном разделе перечислены внутренние независимые документы, но влияющие на написание данного регламента и внешние мировые, локальные практики.

Настоящий Регламент разработан на основании следующих документов:

• Инвестиционная политика Группы «PME», утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от —.—.—;
• Положение об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «PME», утвержденное решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от —.—.—;
• Методика оценки эффективности проектов в области информационно-технологического обеспечения, утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от —.—.—;
• Бюджетный регламент Группы «PME», утвержденный решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от —.—.—.

При разработке Регламента использовались рекомендации, содержащиеся в следующих методологиях и стандартах:

• The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
• ANSI/PMI 99-001-2008. Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
• Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
• ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management;
• ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. «Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств»;
• ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;
• ГОСТ Р ИСО 9000:2000;
• ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
• ГОСТ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ИСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».

1.4 Термины, определения и принятые сокращения

Описание терминов и их определений используемых в настоящем Регламенте, а также принятые сокращения.

1.5 Перекрестные ссылки

Перечень внутренних нормативных документов, на которые может ссылаться данный регламент, но не влияющих напрямую на сам регламент.

2. Требования к объектам управления

2.1 Определение объектов управления

Приводится перечень объектов управления (см. пример ниже). Не всегда регламенты описывают процессы, связанные со всеми основными объектами управления, зачастую ограничиваются проектом и работой, а для Портфеля проектов выпускают отдельный регламент.

Объектами управления являются:

2.2 Категорирование проектов

Категорирование проектов вводится с целью унификации системы управления проектами за счет выделения категорий проектов с похожими свойствами и применением к ним типизированных процедур управления. В данном разделе определяются категории проектов в разрезе стоимости и длительности. Для определенной категории проектов прописывается свои процессы. Для крупных проектов более формализованный и сложный процесс, для более маленьких — простой. Также определяются условия изменения приоритетов проектов и их категории (некоторые проекты стратегически важные для организации могут быть не дорогостоящими и краткосрочными, но категория им присваивается наивысшая т.к. требуется контроль за исполнением данных проектов).

2.3. Классификация проектов

Классификация проектов служит для обеспечения возможности анализа портфеля проектов, формирования отчетности о реализации проектов в различных аналитических срезах. Классификатор проектов — структурированная совокупность признаков, позволяющая относить проект к той или иной группе.

Основными классификационными признаками для группировок проектов являются:

• принадлежность к Бизнес-сегменту организации – пользователю/общекорпоративному проекту;
• принадлежность к Бизнес-сегменту организации – балансодержателю результатов проекта ИТО;
• принадлежность к направлению деятельности ИТО;
• категория проектов;
• объемы инвестиций в проект;
• наличие оцениваемого экономического эффекта;
• организации-пользователи / Функциональные заказчики проектов ИТО;
• организации – балансодержатели результатов проекта ИТО;
• кураторы проектов;
• структурные подразделения ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ», реализующие проект.

2.4. Жизненный цикл проекта

В данном разделе перечисляются стадии жизненного цикла проекта.

Для целей настоящего Регламента в рамках жизненного цикла проекта выделяются следующие стадии:

3. Участники процессов управления проектами

3.1. Участники процессов управления проектами

Перечисление участников процесса управления проектами. Начиная с отдельных юридических лиц (например дочерние компании) и заканчивая конкретными ролями (основными, нет надобности перечислять всех и необходимо роли не путать с должностями).

Например:

Основными участниками процесса управления проектами в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» являются:

• Совет по управлению проектами;
• Отдел организации управления проектами;
• Отдел управления портфелем программ и проектов;
• Куратор проекта;
• Куратор проекта от ЦАУ (по проекту 3-й категории, реализуемому филиалом);
• Руководитель Проектного офиса (Проектной группы);
• Администратор Проектного офиса (Проектной группы);
• Владелец ресурса;
• Менеджер проектных рисков;
• Владелец риска.

3.2. Функции по управлению проектами

В табличной форме перечисляются все роли (начиная с коллегиальных органов и заканчивая исполнителем) и их функции. Таким образом за определенными ролями также закрепляются области ответственности в части процесса управления проектами.

Совет по управлению проектами:

• Формирование предложений по назначению Кураторов проектов, определению категорий проектов;
• Координация запуска связанных проектов, формирование предложений по корректировке дат запуска проектов;
• Рассмотрение отчетности, аналитических материалов по состоянию портфеля проектов;
• Рассмотрение Запросов на изменения по отдельным проектам, управление конфигурацией изменений в целом по портфелю проектов;
• Подготовка решений по перераспределению инвестиций между отдельными проектами и по корректировке лимита инвестиций по Обществу в целом;
• Подготовка решений в части ресурсного обеспечения портфеля проектов;
• Инициация досрочного завершения проектов.

Отдел организации управления проектами:

• Разработка проектов Приказов ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» о реализации Инвестиционной программы в планируемом году;
• Проверка корректности введенных в ИАС данных по проектам;
• Внесение данных в Реестр Руководителей Проектных офисов (Проектных групп);
• Анализ отчетных данных по проектам;
• Формирование сводных отчетов о состоянии и прогрессе проектов, аналитических отчетов по состоянию портфеля проектов и его ресурсообеспеченности;
• Формирование предложения по вариантам решений по запросам на изменения параметров проектов;
• Разработка прогнозов по реализации проектов;
• Рассылка аналитических материалов для рассмотрения членам Совета по управлению проектами;
• Контроль исполнения решений по изменениям портфеля проектов.
• Согласование Ресурсного плана;
• Принятие решений о привлечении к работе в Проектном офисе (Проектной группе) конкретных сотрудников;
• Рассмотрение представленной Руководителем Проектного офиса (Проектной группы) информации об эффективности работы сотрудников для проведения аттестации проектного персонала.

3.3. Требования к организационной структуре проектов

В данном разделе определяются типовые схемы организационных структур проектов с дифференциацией в зависимости от категории проекта. Т.е. для каждой категории определяется своя организационная структура. Это необходимо для упрощения процесса управления проектами в части средних и маленьких с целью определения более простого прохождения данного процесса.

4. Описание процессов управления проектом

Основной раздел регламента управления проектами, в текстовой форме или в табличной (более легко читаемый вариант) которого даётся пошаговое описание всего процесса, ролей, сроков прохождения этапов, определяются промежуточные результаты. В зависимости от категории проекта настоящим Регламентом предусматриваются различные процедуры управления проектом и порядок их выполнения.

Процессами управления проектом являются:

• запуск (соответствует стадии запуска в жизненном цикле проекта);
  • назначение Кураторов проектов, категорирование и формирование графика запуска проектов;
  • подготовка и издание приказов о запуске и реализации проекта;
  • разработка и утверждение Устава проекта;
  • ввод данных о проекте в Реестр проектов ИАС.
  • планирование (соответствует стадии планирования в жизненном цикле проекта);
    • Формирование Плана проекта (после запуска проекта) в первом годовом цикле;
    • Формирование Детализированного Календарного плана, Ресурсного плана, Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемые годовые периоды, следующие за годом запуска проекта;
    • Формирование Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемый квартал/ месяц;
    • Заключение договоров.
    • мониторинг и управление (соответствует стадии исполнения в жизненном цикле проекта);
      • мониторинг параметров проекта;
      • управление изменениями параметров проекта;
      • мониторинг рисков по проекту;
      • мониторинг устранения недостатков по результатам опытно-промышленной эксплуатации;
      • управление трудовыми ресурсами.
      • управление изменениями (соответствует любой стадии жизненного цикла проекта);
        • завершение договора;
        • завершение этапа;
        • завершение проекта.
      • завершение (соответствует стадиям исполнения и завершения в жизненном цикле проекта).

      

      5. Описание процессов управления портфелем проектов

      В случае, когда не внедрена методология управления портфелем проектов, можно ее дополнительно и верхнеуровнево прописать в данном регламенте т.к. сама по себе система управления проектами подразумевает в конечном итоге некую консолидацию данных в портфель проектов и именно на основании аналитики и отчетности по портфелю проектов, принимаются управленческие решения тактического уровня. В то время, как на проектах принимаются решения оперативного уровня.

      В основном ограничиваются следующими процессами управления портфелем проектов:

      • формирование отчетности о состоянии портфеля проектов;
        • формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
        • формирование отчетности по динамике реализации проектов;
        • формирование прогнозов исполнения портфеля проектов;
        • формирование отчетов по показателям портфеля проектов;
        • формирование отчетов по структуре портфеля проектов.
        • анализ отчетности по портфелю проектов;
        • управление изменениями портфеля проектов;
          • завершение отдельных проектов;
          • временная остановка реализации отдельных проектов;
          • инициация открытия новых проектов.

          6. Документирование и хранение Регламента

          В данном разделе определяют структурное подразделение ответственное за сопровождение данного регламента и место хранения регламента по управлению проектами.

          Контрольный экземпляр настоящего Регламента хранится в ООУП. Электронная версия настоящего Регламента находится на внутреннем корпоративном Портале и доступна для чтения всем пользователям.

          7. Внесение изменений в Регламент

          В данном разделе описываются роли тех, кто может вносить изменения в данный регламент или через кого можно вносить данные изменения. На самом деле только Проектный офис (PMO) в праве физически корректировать корпоративную методологию, т.к. он отвечает за развитие проектного управления внутри компании. Также в обязанности Проектного офиса входит своевременное оповещение всех заинтересованных сторон об изменениях. Утверждается регламент приказом генерального директора.

          8. Распределение Регламента

          Ответственными за порядок доведения требований настоящего Регламента до Руководителей структурных подразделений является ООУП (Проектный офис).

          9. Организация изучения Регламента

          Ответственными за доведение требований настоящего Регламента до работников структурных подразделений являются Руководители структурных подразделений компании.

          mahamba.com