Рубрикатор

Деловое совещание. Правила поведения на совещании для руководителя. Правила поведения на совещании для участников

Деловое совещание — общепринятая форма делового общения, когда обсуждаются производственные вопросы и проблемы, требующие коллективного решения.

В таком общении участвуют коммуникативный лидер (руководитель подразделения, отдела, один из ведущих работников, которому поручено подготовить и провести совещание), а также специалисты, в компетенцию которых входит данная проблема, или те, кому придется ее решать. На совещании обсуждаются только такие темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке. К совещанию надо готовиться заранее. Инициатор и ведущий показывает пример другим и задает тон. При этом надо не только самому готовиться, но и заранее сообщить участникам, что от них требуется. Если совещание внеочередное, следует направить информацию о дате и времени в письменном виде (используя внутреннюю сеть, например). Если же информация передается устно, надо убедиться, что сотрудники ее услышали.

Правила поведения руководителя совещания

— начать совещание вовремя;

— сообщить о регламенте;

— согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

— назначить ответственного за регламент и протокол;

— предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений;

— если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка);

— жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечит отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

— регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

— соблюдать корректность дискуссии;

— использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

— подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

Правила поведения участников совещания

— представлять себя в своих высказываниях;

— говорить «Я» вместо «Мы» или безличной формы;

— если задается вопрос, необходимо сказать, сказать с какой целью он задается и почему это важно прояснить;

— целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение;

— не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;

— высказывания должны быть конкретными, мысли — изложенными ясно, выступающие должны выдвигать новые идей, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливыми к инакомыслию;

— рекомендуется воздерживаться, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей;

— не делать неоправданных обобщений;

— говорить не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих поступков и мыслей, т.е формулировать суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка….».

ifreestore.net

Этика проведения делового совещания

Деловое совещание (обратим внимание, что слово «совещание» является производным от слова «совет») представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

На собрания и совещания может уходить значительное количество времени, которое не всегда рационально используется. Плохая организация совещания, допущенные при его проведении ошибки не только не продуктивны, но и безнравственны, поскольку приучают его участников к халатному отношению к обязанностям, провоцируют нарушение норм служебной этики и подрывают авторитет руководителя.

Приведем основные законы Мерфи [1] — шутливые принципы, согласно которым, если что-то плохое может произойти, оно обязательно произойдет, — относительно совещаний.

Закон Оулда и Кана. Эффективность заседания любой комиссии обратно пропорциональна количеству участников и времени, потраченному на дебаты.

Закон Митчелла. Любую простейшую проблему можно сделать неразрешимой, если для ее обсуждения созывать достаточное число совещаний.

За шутливой формой в них скрывается глубокое содержание, а именно трудности коллективного решения проблемы в форме совещания.

Хорошо подготовленное и проведенное на должном уровне совещание дисциплинирует его участников, учит их обсуждать вопросы и находить оптимальное решение проблемы, отказываясь от неэффективных решений, соблюдать этические нормы проведения дискуссии и взаимодействовать с учетом интересов различных подразделений. В свое время В. И. Ленин назвал профсоюзы школой коммунизма. Перефразируя его мысль, можно сказать, что деловое совещание — это школа коллегиального взаимодействия сотрудников, один из инструментов привлечения их к управлению делами организации на том или ином уровне и формирования чувства сопричастности к ее деятельности.

Каковы правила подготовки и проведения совещаний?

Прежде всего, нужно определить, а нужно ли вообще проводить совещание с привлечением ряда сотрудников? Возможно, часть вопросов можно решить в рабочем порядке, чтобы не получилось, как в известном стихотворении В. В. Маяковского «Прозаседавшиеся»:

Исколесишь сто лестниц.

Опять: «Через час велели прийти вам. Заседают: покупка склянки чернил Губкооперативом» [2] .

Этической нормой проведения совещания, как отмечают специалисты по этике деловых отношений, должна быть его действенность, в которой реализуется внимание и уважительное отношение к сотрудникам со стороны организаторов совещания, и, заметим, со стороны участников к другим участникам и организаторам.

Совещание может быть действенным только в том случае, если оно тщательно подготовлено, т.е. точно определены цель и тема, выбран оптимальный регламент, проинформированы все участники.

По общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное совещание, как следует из самого его названия, направлено на инструктирование его участников, доведение до них той или иной информации. Информация не обсуждается, а принимается к сведению, а обсуждаются вопросы, связанные с выполнением поставленных задач.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Например, в начале смены в лечебных учреждениях проводятся оперативные «пятиминутки», совещания, на которых врачи обсуждают текущие вопросы лечения больных.

Наиболее сложным видом совещания — является проблемное совещание, на котором вырабатывается коллективное решение по тем вопросам, которые затрагивают не только текущие, но и перспективные вопросы деятельности организации или вопросы ее реорганизации в изменившихся условиях. И здесь, как гласит русская поговорка, «Ум — хорошо, а два — лучше».

Когда проводить совещания? Мнения специалистов по данному вопросу расходятся. Одни считают, что целесообразно проводить деловые совещания (за исключением экстренных) в определенный день недели, желательно в конце рабочего дня или во второй его половине. Другие придерживаются мнения, что совещания нужно проводить в первой половине дня. Очевидно, что время проведения зависит от многих факторов. Главное, чтобы совещание не вносило дезорганизацию в производственный процесс и не отрывало его участников от выполнения прямых обязанностей без пользы для дела.

Какова должна быть длительность совещания? Не более полутора — двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому, чем короче короткое совещание, тем лучше.

Каким должно быть число участников совещания? Оптимальное число участников совместных обсуждений 6—7 человек. Когда это необходимо, число участников может увеличиваться, но не должно превышать 15 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Согласно закону Шанахана «Продолжительность совещания растет прямо пропорционально квадрату числа присутствующих». Приглашать на совещание нужно в зависимости от его темы лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции обсуждаемая проблема.

Как создать комфортные условия для проведения совещания? Совещание нужно проводить за большим столом и в просторном помещении. Скученность сама по себе является источником конфликтов. Замечено, когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление. Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации. Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Нужно избегать использования длинных и узких столов. При этом действует железное правило: руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.

Каков должен быть порядок выступлений? Порядок выступлений регулируется повесткой дня и служебной иерархией. Обсуждение вопросов нужно начинать с младшего по должности и идти дальше по служебной лестнице. В противном случае, высказывания участников совещания, занимающих более высокие должности, будут влиять на мнения нижестоящих участников. Завершает обсуждение вопроса руководитель, который подводит итоги обсуждения и предлагает решение. Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают правила поведения и свои задачи.

Каковы этические правила поведения руководителя и участников совещания? Общая задача руководителя — организовать совещание таким образом, чтобы по итогам обсуждения было принято оптимальное решение, а для этого необходимо создать атмосферу доверия, понимания и откровенности.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Каков будет авторитет руководителя, позволяющего участникам совещания опаздывать, устраивать дискуссии между собой, приходить неподготовленными, не собрав и не проанализировав материалы по рассматриваемому вопросу?

Правила поведения руководителя во время проведения деловых совещаний

Правила выработаны в менеджменте на основе обобщенной практики проведения совещаний1.

1. Руководитель совещания должен экономить время. Уже в начале совещания надо объяснить, что проблема без сомнения может быть решена в отведенное время. Если это возможно, то не надо затягивать совещания ни на одну минуту,

2. В процессе обсуждения проблемы руководителю следует оставаться на нейтральных позициях, что положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

3. Не стоит позволять, чтобы несколько недисциплинированных коллег накаляли складывающуюся атмосферу. Ни в косм случае не допускать спора с переходом на личности участников и немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения.

4. Руководитель должен выслушивать мнения всех участников, в противном случае идеи некоторых участников, которые не обсуждались, в дальнейшем могут тормозить работу.

5. Руководитель должен прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклонять непродуманные решения. Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

6. Для исключения недопонимания руководителю совещания нужно по необходимости уточнять сообщения отдельных участников словами: «Я это правильно понял? Такова ваша позиция?»

7. Следует стремиться к выработке общих подходов, искать точки соприкосновения.

8. В заключение совещания руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь.

Известный менеджер Ли Я кокка, делясь опытом проведения совещаний, писал: «Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О’кей, я всех выслушал, — говорил я. — А теперь послушайте, что мы будем делать».

Кроме того, нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество всех участников, обратив внимание на то, что только их совместные усилия помогли достичь нужного результата.

А как должны вести себя участники совещания? Здесь тоже существуют правила, в соответствии с которыми нужно:

• соблюдать регламент, т.е. правила и нормы поведения, принятые на совещаниях;

• выражая собственную позицию, употреблять местоимение «я» вместо «мы», возлагая тем самым на себя ответственность за свои слова;

• излагать мысли точно и ясно, избегая двусмысленности;

• отстаивая личную точку зрения, относиться с уважением к другим точкам зрения;

• после прослушанной информации задавать вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы;

• воздерживаться от провокационных вопросов, которые могут вызвать конфликт и становятся причиной ухода от проблемы;

• стараться найти оптимальное решение проблемы.

Самое лучшее решение, принятое на совещании, мало что стоит, если не позаботиться о том, чтобы оно было воплощено в жизнь, а также, если не контролировать ход его реализации.

studme.org

Правила поведения на совещании;

Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его уча­стники информированы о правилах поведения в процессе делового взаи­модействия.

• начать вовремя;
• сообщить о регламенте;
• согласовать правила работы, уточнить повестку дня;
• назначить ответственного за регламент и протокол;
• предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса, напри­мер, эмоциональных оценок людей и событий, мнений вместо конструк­тивных предложений, сообщений по поводу. и т. п.;
• если используется критика, то требовать ее конструктивности — назы­вать конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а вы­сказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения про­блемы, устранения просчета, недостатка;
• жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обес­печить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;
• регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей; соблюдать корректность дискуссии;
• использовать разнообразные приемы для активизации внимания участ­ников совещания;
• подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее; завершить точно в назначенное время;
• в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эф­фективную работу.

Для участников делового совещания:

· представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «Я» вместо «МЫ» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает возможности взять на себя ответственность за то, что говорит;

· если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. Целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение. Не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;

· в высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отве­чайте за свои ошибки, выдвигайте новые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливы к инакомыслию;

· не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оставайтесь самим собой. Если не считаете нужным высказываться, — помолчите;

· воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей, выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправ­данных обобщений. говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например, вместо «Вы вот тут ошиб­лись» скажите «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка.

Общая обстановка в коллективе: уважение к мнению каждого сотруд­ника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести вся­кий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение — вот основные усло­вия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения — дискус­сия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет, и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению. Но дискуссия нужна далеко не всегда. В том случае, когда она крайне полезна, необходимо ее подгото­вить, так как обсуждение не возникает само собой.

Одна из методик проведения дискуссии — методика распределения ро­лей.

Чтобы организовать, а затем и управлять плодотворными обсуждения­ми, полезно заранее распределить роли между несколькими его участни­ками: два человека получают роли, находящиеся между собой в оппози­ции, а третий — промежуточную роль.

Таких триад может быть несколько (см. табл.6). Строго формальных правил построения триад не существует. Каждый руководитель должен сам определить, исходя из специфики предмета обсуждения и конкретной ситуации, ролевой состав участников. В таблице указан рекомендуемый состав ролей, однако он является неполным и требует конкретной интер­претации со стороны руководителя.

Роли участников дискуссии

Из психологических исследований известно, что человек, постоянно исполняющий роль критика, обычно не пользуется популярностью в коллективе. Это легко понять: докажите, что у вас самые лучшие побуждения, что не питаете враждебных чувств к людям, если вы постоянно акцентируете внимание на их ошибках, недостатках, недоработках и т.п. Не очень-то жалуют и лицо, исполняющее роль «слепого» к недостаткам. Следовательно, нужно следить за тем, чтобы исполнители ролей менялись от
суждения к обсуждению.

Можно назначить на одну и ту же роль несколько человек, используя принцип разнообразия исполнителей: исполнители, назначенные на одну и ту же роль, должны в возможно большей степени отличаться друг от друга по своему статусу (профессия, квалификация) и по психологическим характеристикам (характеру, темпераменту, отношению к труду, к людям).

При распределении ролей руководителю не рекомендуется выбирать для себя роль, находящуюся в оппозиции к другой, если на то нет весе оснований. Эти роли следует предоставить сотрудникам, а вот промежуточную роль или несколько ролей лучше взять руководителю, т.к. его главная задача состоит в вынесении объективного вывода.

Распределение ролей лучше всего проводить за 5-10 дней и более д начала обсуждения. Следует учитывать, что после назначения на определенную роль человек постепенно осваивает ее, сначала это внешнее принятие роли, затем изучение предмета под соответствующим углом зрения и, наконец, может произойти вхождение в роль, то есть некоторая пере! стройка интересов и намерений личности, адекватная роли. На этом этапе о человеке уже не скажешь, что он «играет роль», лицедействует, притворяется, поскольку теперь он считает наилучшее выполнение роли свои служебным, профессиональным и личным долгом. Он становится способным реально, без всяких условностей осуществлять совместное обсуждение.

В последней стадии человек уже не может абстрагироваться от своей
роли полностью, поэтому любые знаки невнимания, пренебрежительные
замечания к ней он будет относить уже к своей личности и, следовательно, может крайне болезненно реагировать на них. Из этого следует, что руководитель должен избегать перестановки ролей, не употреблятьвотношении ролей таких оценочных представлений, как главная, второстепенная,
важная, незначительная и т.п.

Нельзя забывать, что человек потратил значительные усилия на вхож­дение в роль и ожидает, что он будет заслуженно оценен. Руководитель обязан отметить вклад каждого в дискуссию при всяком удобном слу­чае, чтобы не обмануть такого рода ожидания личности. Человек, выступающий с критическими замечаниями по предмету дискуссии, нуждается в особом покровительстве, а если потребуется то и защите со стороны руководителя не только на собрании, но и после него. Защищать следует решительно, пресекая любые попытки обструкции критической мысли даже в том случае, если уровень критики невысок.

Методика распределения ролей — эффективное средство организации дискуссии, но его следует внедрять постепенно, сохраняя полный кон­троль над ситуацией. Здесь прежде всего нужно учитывать распределение ролей, стихийно сложившихся в коллективе. Распределение ролей целесо­образно начинать с тех, кто обычно слабо представлен в обсуждениях. Од­нако назначать лучше не на одинаковые роли, а одновременно на триаду. Важно всем помнить, что как положительные, так и отрицательные, кри­тические отзывы следует излагать в безличной форме. Понятно, что лица, назначенные на оппозиционные роли, должны сохранять нейтралитет в отношении друг друга, избегать взаимных оценок, не спорить между со­бой. На всем протяжении обсуждения участники должны играть только свои роли.

Лицо, назначенное на промежуточную роль, имеет право использовать информацию, высказанную носителями оппозиционных ролей, соотносить выраженные ими мнения между собой, дополнять и интерпретировать, из­бегая при этом резких оценочных суждений. Право задавать уточняющие вопросы сохраняется за всеми участниками.

По завершении дискуссии не должны применяться никакие админи­стративные меры.

У некоторых сотрудников могут возникнуть «эмоциональные» трудно­сти при освоении ролей. До тех пор, пока они не освоятся с условиями дискуссии, лучше всего назначать их только на положительно окрашенные роли.

Достаточно трудно изменить негативное отношение людей к распреде­лению ролей. Часто можно услышать: «Все это несерьезно, детские игры, оторванные от жизни. » Однако такое отношение меняется после прове­дения пробных дискуссий. Но не следует ожидать быстрого эффекта от применения данной методики. Создание атмосферы творческой дискуссии требует времени и многократного использования описанных выше процедур.

По окончании совещания необходимо проанализировать ход дискуссии и принятые решения. Вам могут помочь следующие вопросы:

1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания? –

2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4.Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые
стратегии решения проблем

5. Возникли ли у участников совещания противоречия между ин­
дивидуальными и групповыми целями?

6. Было ли идентичным понимание самой проблемы, если нет, то поче­
му?

7. Была ли дискуссия конструктивной, или она шла хаотично, беспред­
метно, некорректно?

8. Возникали ли между участниками совещания противоречия, кон­
фликты, если да, то что послужило поводом, причиной?

9. Были ли согласованы разнообразные мнения и позиции участников,
каким образом, были ли те, кому не дали возможности высказаться?

10. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск
конструктивных решений?

11. По поводу принятого решения были ли сделаны прогнозы эффек­
тивности, риска, появления потенциальных проблем, если да, то почему?

Но в любом случае, решения должны выполняться. Поэтому внима­тельно просмотрите протокол результатов; размножьте и разошлите крат­кий протокол тем, кто будет выполнять решения; создайте условия для реализации намеченных мероприятий. Как руководитель контролируйте ход и выполнение решений.

studopedia.su

Этика делового общения. — Деловое совещание.

Деловое совещание.

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ. Кроме деловых бесед и коммерчес­ких переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Они классифицируются в зависимости от содержания и важности, а также места, времени и продолжительности работы и вынесен­ных на обсуждение проблем. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соответствующих решениям администрации.

Чаще всего деловые совещания проводятся:

— при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

— если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы;

— если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, т.к. пожирают дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы. Поэтому прежде чем собирать очередное совещание, следует подумать о необходимос­ти подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудни­ков о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания, но если оно целесообразно, то прежде всего необходима тщательная подготовка совещания. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

ПОДГОТОВКА К ПРОВЕДЕНИЮ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определение тематики, форми­рование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжи­тельности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

После того, как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число специалистов, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности — не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служебных прав.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать дискутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня, либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, то есть необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и “включение” в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось “пустых” отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, то это наверняка потерянные минуты.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ. Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, ограничение времени выступлений или порядка принятия решений. После чего следует одному из участников поручить ведение протокола.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания, а также то, как ваши идеи согласуются с идеями других. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся “протащить” свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатический стиль уместен в следующих случаях:

— достаточно времени, чтобы обсудить все доводы; решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

— участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

— возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения — дипломатический и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как самый предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач ведущего деловое совещание в своей группе в дипломатическом стиле — привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже, ведущий совещания должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты и 2) как их оценивают присутствующие. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди. Важно и то, как присутствующие на совещании специалисты оценивают эти факты. Вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые данные, используя правильно поставленные вопросы. С их помощью можно также успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы — прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями.

4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5. Вызывать участников для выступлений.

6. Позволять говорить только одному человеку, препятствовать возникновению дискуссий на совещании.

7. Выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

9. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последо­вательно шаг за шагом приближаться к решению поставленной задачи.

10. При необходимости, чтобы исключить недоразумения, уточнять сообщения отдельных участников: “Я это правильно понял? Так будет правильно?”.

11. Чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстри­ровать участникам, как они уже близки к цели.

12. Экономить время! В самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивать совещание ни на одну минуту.

При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ВЕДЕНИЕ ДИСКУССИЙ. Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Их организация требует определен­ных усилий со стороны устроителей и прежде всего самого председательст­вующего.

Прежде всего надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизован­но. Это предполагает наличие деликатности в отношениях дискутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства. Чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер, надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личной неприязни у спорящих и перехода критики на личности.

Когда вам самим необходимо включиться в спор в качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личной неприязни у спорящих и перехода критики на личности.

Внимательно и до конца выслушайте доводы оппонента, трезво взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные доводы, а о слабых говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убедить, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны.

Никогда не вступайте в дискуссии и споры неподготовленными. Предварительно готовьтесь к ним, составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и всем очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Оно складывается из пяти этапов:

а) установление контактов;

б) определение проблемы;

в) определение целей;

г) изложение мыслей;

д) готовность к действию.

Если вы организатор совещания, то ваши действия на этапах могут быть следующими:

I этап. На правах ведущего задайте рациональную структуру обсуждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального контакта или других приемов внимательного выслушивания мнений.

II этап. Выявите проблему и четко сформулируйте ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться о проблеме. Отметьте чувства, возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся проблемы и способов ее решения, учитывая при этом мнение присутствующих.

III этап. Определите цели. Для этого обсудите возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Следует предпринять усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс определения проблемы и постановки целей.

IV этап. Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте поддержку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется по крайней мере трех вариантов).

V этап. Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была четкая инструкция его личных действий. Убедитесь, что все последующие шаги четко поняты и каждый будет продвигаться к взаимосогласованной цели. В конце совещанияподведите итоги.

Вести совещание — это не означает говорить каждому, что он должен делать. Если варианты возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: “Какую из программ мы выбираем для реализации?” Такой вопрос приведет группу к совместному решению. Когда решение принято, то для конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время совещания в его работе приняли участие все специалисты, то раздавать поручения необязательно — в ходе обсуждения проблема уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

ЗАВЕРШЕНИЕ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ И СОСТАВЛЕНИЕ ЕГО ПРОТОКО­ЛА. Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Ведущему совещания при подведении итогов обсуждения, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли: “Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: “Мы сейчас договорились. Все ли согласны с этим?” После этого нужно убедиться в правильности реакции участников совещания.

Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, кто что будет выполнять. И кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамерен­ного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непони­мания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса в день и час совещания.

В протоколе отмечают: наименование ведомства, наименованиеучреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дату заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указывают фамилии председателя и секретаря, состав присутствующих, повестку дня, текст по форме “слушали — решили (постановили)”, подписи председателя и секретаря.

В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протокол. В кратком не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи. Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноцен­ность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом организации или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

libsib.ru